华泰证券-商业贸易行业大消费产业集团战略比较：多维度融入中国经济成长-200116

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　　消费产业集团成功三要素：投资战略、产业运营、产融结合
　　中国经济崛起带动不同层次消费，当下大消费产业进入第四阶段，发展机遇与转型挑战并存。华润、复星作为消费多领域领导者，自改革开放以来均历经多阶段发展，路径不同但宏观层面逻辑相通――都是对经济、产业、资本周期的精准把握。通过对比华润与复星在健康产业链、消费产业链、地产产业链独特的管理模式与运作手法，我们认为前瞻的投资战略、出色的产业运营、紧密的产融结合是消费产业集团成功的三个重要因素。
　　坚守战略方向做出判断，并购做大、管理做强
　　华润倾向选择市场集中度差、缺少龙头的行业进行整合，通过雄厚的资金、先进的管理体系，利用规模优势迅速成为领导者，如医药流通、医疗服务。复星则倾向聚焦特定产业寻找价值标的进行并购整合，对行业集中度及企业控制权要求不高，侧重布局创新药、医疗器械。不管从哪种角度出发进行并购，企业都必须坚定自身战略，并迭代出适应自身投资风格与企业规模的管理架构，以避免因扩张导致的组织效率下降，华润的6S管理体系就是成功案例之一。
　　把握需求变化进行转型，基于商业本质精益运营
　　华润整体布局处于早期的消费行业，在啤酒、零售等行业处于萌芽期时进入；复星布局时点处于周期两端，在旅游等行业处于增长期、服装等行业处于成熟期时进入，且大部分项目被投时存在一定经营问题。针对此类需要调整转型的消费企业，我们通过总结华润万家的成功经验，在产业运营方面给出三点建议：1）基于科学的市场调研与分析，确定细分市场、目标人群与品牌定位；2）选择与目标人群尤其是年轻群体匹配的品牌传播平台与策略；3）不盲目扩张，低点进入、精益运营。
　　存量房运营成房企必须能力，产融结合是华地成功重要因素之一
　　“住房不炒”背景下，存量房运营成为企业的必须能力之一。华润置地凭借出色的“产融结合”与“住宅开发+投资物业+ X”的差异化战略，成为商业地产领域的绝对龙头。产融结合方面，华润置地通过“集团孵化”等方式最大程度利用了沉淀资金与资本杠杆；战略方面，卓越的商业地产运营能力与持续的业务创新保证了华润置地“2+X”战略的核心竞争力。
　　风险提示：行业并购整合不及预期、公司改革管理不及预期、消费需求不及预期。