麦肯锡-银行业客户眼中的银行体验：孰优孰劣-200421

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　　在市场竞争愈发激烈的今天，提升客户体验已经成为全球领先企业的第一要务。进化论的奠基人达尔文曾指出：“能够生存下来的物种不是最强的，也不是最聪明的，而是最适应变化的。”能否打造卓越客户体验，正成为银行未来的竞争护城河。在行业发展和市场竞争的驱动下，提升客户体验势在必行：一方面，在宏观经济下行、利润水平缩窄的困境下，银行过去以产品驱动的增长模式难以为继，向“以客户为中心”全面转型已成为行业共识；同时，随着大量金融科技企业的闯入，卓越客户体验的标准迅速被提高，如果说过去简单便捷的服务即能满足多数客户的期望，那么新生代消费者对于服务及时性、专业化与定制化的需求则愈发明显。这一切正倒逼银行业奋起直追，加速客户体验的转型浪潮。
　　经验表明，客户体验的确能为银行解锁巨大价值，且已成为领先银行打造差异化竞争力的重要武器。银行在启动转型时往往面临困惑，客户体验是否会为银行带来成本负担，其战略作用和经济效益究竟如何？在业务压力与日俱增的情境下这些问题显得尤为重要。我们通过长期观察发现，体验转型已在三大方面显现出重要意义：
　　创造业绩回报，带来更优的商业表现。客户体验往往与银行业绩高度相关。全球范围内，2009~2019年间客户净推荐值位于前二分之一的银行获得了高出其余银行55%的股东回报。在中国，客户体验也与客均营收呈正相关关系，相关系数达到60%1。该影响首先来自于客户价值的提升。当客户满意度指标提升~20%，其购买转化率可上升~15%，钱包份额也更高；其次，数字化体验优化也能令服务成本下降20%~50%。可见在运营成本攀升的挑战下，体验转型可成为客户与银行的双赢之策（见图1）。
　　全方位推动产品创新与流程再造。客户体验改造可精确捕捉到客户需求与痛点，并以解决问题为导向，帮助银行重新审视现有业务问题；同时，这一过程将积累大量客户行为与偏好数据，可用于数字化营销与客户经营。麦肯锡在某银行的旅程改造中，即围绕产品、服务、渠道、营销四大方面识别关键机会，涉及产品创新、资产配置模式建立等数十个业务举措，帮助该银行全面重塑财富管理业务。
　　以客户为中心，推动银行组织变革。作为零售银行全客群、全产品、全渠道的重要举措，客户体验要求银行以客户视角为出发点，打通各个服务流程并进行整合优化，这也成为加强部门协同的绝佳机会。领先银行已经在这一过程中进行了相关实践，例如成立数字化工厂，以敏捷团队形式调动前中后台参与，端到端负责改造落地。这一模式未来也可用于产品开发、客群经营等其它业务领域，推动银行组织变革。
　　客户体验转型虽意义重大，却绝非易事。随着前期速赢举措纷纷落地，零售银行体验优化或正进入下一个攻坚阶段。银行需真正实现“从优秀到卓越”的跃升，以建立差异化优势。在全球领先市场中，客户满意度曾明显上升，但目前却呈停滞态势――各主要银行满意度在过去一年平均降低了0.2，仅~20%的银行实现了满意度提升。对于中国银行业而言，仅仅达到及格线也已经远远不够：我们在具体分析中发现，中立客户（客户评价7~8分）与不满意客户（0~6分）相比，其价值并无明显差别，仅仅当客户提升至满意时（9~10分），其EVA才出现了10%以上的显著提升。这意味着银行需在解决痛点的基础之上，投入更多精力为客户创造惊喜，打造一流体验。
　　银行亟需建立体系化方法，应对客户体验的种种挑战与机遇。过去，银行对客户体验的改造往往只停留在单纯的服务层面，或仅关注若干个触点，犹如盲人摸象，无法从客户视角端到端理解和优化旅程和体验。而我们认为，打造卓越客户体验的关键在于以结构化方式，全面梳理和识别客户旅程，精准聚焦客户需求和痛点。通过客户调研、同异业对标等，银行可了解自身优劣势，制定针对性的改进策略。同时，通过自动化的客户体验衡量系统，实时、定量地追踪改进的效果，甚至提前识别出潜在的“预警”和“机会”点。中长期，通过客户体验的闭环管理，银行可积累对客户行为和心理的深刻洞见，据此设计独到的金融、非金融产品及服务，真正建立起客户粘性和忠诚度，打造领先银行的“护城河”。
　　正是出于这一目的，我们推出了本篇白皮书，通过对一手客户调研的层层解析，提炼核心洞见，帮助银行回答：客户的痛点究竟在哪里，银行应从哪些业务和环节切入，优先改造？过去几年，麦肯锡持续帮助全球及中国领先银行推进客户体验转型。期间，每半年我们针对中国零售银行客户体验进行一次大规模的客户调研，积累了大量宝贵的一手数据与客户之声。本文旨在从客户视角出发，以结构化方式洞察客户体验洞见，从而帮助银行定位关键战场。具体而言，我们从整体体验、业务表现、客群与渠道四大维度进行全面解构，并总结出八大客户体验痛点。我们相信，一旦银行能够倾听客户、把握先机，真正推进“以客户为中心”的全面变革，就能够找到差异化竞争的利器。我们由衷地希望本文能够激发各方的实践探索，最终制胜未来，成就卓越。