【招银研究|行业深度】消费行业之数字化——流程改造旷野纵马,金融助行致远千里

（以下内容从招商银行《【招银研究|行业深度】消费行业之数字化——流程改造旷野纵马,金融助行致远千里》研报附件原文摘录）
　　■ 数字消费魅力充足，流程改造如同“旷野纵马”。①基于数字的流程变革具备庞大的降本增效潜力，但具体模式存在大量空白等待探索，此为“旷野”。②当前消费数字化主要由企业散点驱动，长期而言标杆案例有望作为“头马”引领产业共振。③“纵”意指企业数字战略高度分化，成败方案各现，机遇伴随着挑战。 ■ 研发生产：数字流程提高供需匹配精度，解决高库存难题。①完全C2M：将“以产定销”彻底改造为“以销定产”，例如定制家居对于传统模式的颠覆。由于改造前提严格，多领域推广仍需时日；②小批量试制：打造“搜集需求—抽取共性—多品类试售—规模生产”的类C2M模式，日化、食饮等赛道已开始推广，立白洗衣凝珠和瑞幸生椰拿铁是典型爆品；③快反机制：重点在于联动供应商资源，服装领域SheIn基于系统对接打造柔性供应链，部分品牌前置面料开发，小熊电器“集成供应链”获评佛山标杆项目。 ■商业渠道：数字平台优化品牌管理，铺路渠道升级。由于信息黑洞的存在，庞杂的渠道网络将增加品牌管理难度。利用数字平台将商流数据的传导模式从串行调整为直连，将有助于加强品牌对下游的把控力度。此外，数字平台更深远的意义在于孕育渠道升级，美的渠道扁平化助力空调份额上一台阶，互联网公司的网批和社区团购，本质也是数字技术对人员、场地和资金等要素的重组和盘活。 ■终端零售：全触点网罗流量，精准营销、智能库存管理促进高周转。消费者流量高度稀释，全触点经营已成共识。“ERP—中台—触点”的系统框架逐渐推广，电商和实体预计将加大融合。精准营销和智能库存管理是衍生应用，百果园“千人千券”助力会员复购率提升至50%，宝洁“双11”销售预测准确率达92%。 ■物流仓储：标准化方兴未艾，数字系统撬动客户合作意愿。带板运输和统仓共配帮助食饮、商超实现了供应链时效和成本的改善，应用前景广阔。多个顶尖消费品牌将数字系统纳入物流招标的底线标准，打破3PL物流原本竞争格局。京东已向其客户输出WMS、TMS系统，荣庆物流则向客户开放商业智能系统等。 ■消费数字化建设的挑战与解决方案。（本部分有删减，招商银行各部如需报告原文，请参照首页方式联系研究院） 正文 数字技术加速消费行业流程变革，各场景改造如同旷野纵马 按照产业链结构，消费行业可以划分为研发生产、商业渠道、终端零售、物流仓储四大场景。近年来数字技术在各个场景的应用力度持续加大，报告标题将行业趋势概括为“旷野纵马”，具有三重含义。 数字化蓝图具有庞大吸引力，尤其是基于数字的流程变革将具有显著降本增效的潜力。具体改造模式上目前仍有广袤的空白领域等待探索，不同企业已经开始在四大场景上施展身手。此为“旷野”。 当前数字化进展主要由领军企业探索驱动，而多数公司还处于观望或小试阶段。但这些标杆案例将有望成为“头马”引领产业共振。 “纵”意指企业数字战略高度分化，适配方案能够帮助企业赢得显著竞争优势，失败方案也会加剧企业经营困境，机遇中伴随挑战。 由于消费数字化领域广阔、企业方案分化以及实施效果各异，市场上宏观中观层面的汇总统计匮乏。因此，报告将通过对四大场景典型个例的分析，自下而上提炼消费行业数字化趋势，并探讨金融机构协助消费企业提升数字化成功率的潜在方式。（相关案例全部源自公开材料，包括上市公司交流会、咨询公司报告、媒体报道以及其他网络资料） 1.1数字经济魅力充足，流程改造空间吸引消费行业踊跃投入 今年8月IDC在其白皮书中指出数字经济正成为全球经济增长的新引擎，“十四五”期间中国数字经济年均增速将2倍于GDP整体。数字魅力持续吸引着企业资金投入，预计到2027年中国数字化支出将达7504亿美元，年复合增速18.5%。埃森哲与CIC工信安全调研指出，我国消费行业对于数字化同样积极，包括零售、物流、家电3C、快消品等细分领域。 我们认为，消费行业的积极性主要源自于数字平台对业务流程的改造空间。国资委在其官网中援引《数字化转型参考架构》，将数字化转型划分为5个阶段，高水平的数字化将满足商业伙伴之间资源开放和业务协作，实现智能驱动型的生态模式。消费行业优秀案例同样基于数字项目改造了其业务流程。 研发生产：产销率是经营核心指标。数字化改造的本质是压缩需求信息与工厂排产之间的传导时滞，减少过量生产的情形； 商业渠道：渠道有序性直接影响品牌竞争力。数字化重塑商流路径并盘活经营要素，在保障品牌把控力前提下，拓展了渠道广度和深度。 终端零售：流量积累和商品周转是实现高ROE的关键。全触点经营大势所趋，底层数字系统改造是模式创新前提。 物流仓储：高度关注时效与成本。带板运输和统仓共配大有可为。 图1：中国数字化转型支出市场规模情况 资料来源：IDC，招商银行研究院 图2：中国企业数字化投资计划 资料来源：埃森哲，CIC工信安全，招商银行研究院 图3：数字平台改造消费行业案例概览 资料来源：招商银行研究院根据公开资料整理 注：部分公司在消费链条四大场景上都开展了不同程度的数字化改造，由于篇幅限制，表格中不一一列举 1.2数字化建设目前由企业散点驱动，领军企业有望带动产业共振 作为数字应用的基础设施，宏观上看目前我国在硬件、软件和第三方技术服务上的投资占GDP比重并不算高。结合国家统计局、国际货币基金组织与IDC的数据，我们测算中短期内数字化投资占GDP比重将保持5%以内。与此同时，多类产业共同开展数字建设也稀释了投资，产业链条共振仍需时日。 领军企业表现积极，行业维度差距小于企业维度。埃森哲对领军企业和其他企业的数字化进行评分，2018年分别为66和35分，2022年为84和46分。数据体现领军企业优势正在拉大，分差从31扩至38，且领先时间预计超过10年，其他企业尚未达到领军企业2018年得分水平。由于国内多数企业数字化处于最初期阶段（规范级），拉低行业平均水平，使得行业维度的差距小于企业维度。消费领域同样高度分化，领军企业重视数字应用的战略价值，每年保持稳定投入，并建立敏捷开发机制，而其他企业观望情绪相对较重。 长远来看，领军企业有望形成牵引，助力产业实现共振。一方面，领军企业数字化系统显效后将打消其他企业的疑虑，促进决策和投资。例如，定制家居展现商业模式竞争力后大量企业跟进，近10年定制品类渗透率持续提升；荣庆物流借助商业智能系统增进客户认同，部分货主要求其他物流公司进行对标。另一方面，龙头企业在数字化建设中也会要求合作伙伴跟进，以实现生产制造、流通渠道、终端触点和物流仓储等环节的打通和交互。阿里京东、美的集团、SheIn对于合作商家的推动都是先例。 图4：领军企业与其他企业数字化得分 资料来源：埃森哲，CIC工信安全，招商银行研究院 图5：国内企业数字化建设级别 资料来源：DigitaLization Think Tank，招商银行研究院 注：更高级别包括领域级、平台级、生态级 图6：领军企业与其他企业的数字化建设区别 资料来源：埃森哲，CIC工信安全，招商银行研究院 1.3数字化建设过程中机遇和挑战共存 由于数字化项目的投资决策有异于传统财务理念，业务流程重塑过程内部阻力重重，而且底层数据治理工作庞杂，因此企业的数字化建设并非一帆风顺。IDC和麦肯锡调查结论显示当前数字化建设整体上呈现双刃剑效果。总量上，数字经济投资回报率是非数字经济的6.7倍。结构上，企业数字化转型成功率仅20%，且以大型企业为主。总量和结构的差异意味着适配的方案将促进企业增长，错误的方案将形成伤害，两极分化显著。 消费行业中，阿里、京东在2010年前后就已经高度重视数字技术对于传统产业的改造潜力并推动全面布局，充分享受行业红利；美的集团2012年开始的数字化转型加速其成长为国内家电龙头。但也有部分企业被数字化投资拖累，增加了财务负担。 研发生产：提高供需匹配精度，解决高库存难题 当前消费品供需体系存在三大特征，消费者需求呈个性化发展、大规模批量制造占据生产体系主流、品牌排产依赖主观经验，这导致产销错配痛点尤为明显。例如，日化快消在传统模式下新品推出周期约1-2年，首批生产量通常10吨以上，新品推广失败则形成大量库存；快时尚服饰，品牌从市场流行趋势调研到新款上市需要历时6个月，这一期间潮流风向可能已经变化，新款售罄率低；以外贸大单起家的家居企业同样高度担忧滞销情形出现。 按需生产是消灭库存的最佳理论方案。目前数字平台已经开始赋能消费品的研发生产，其原理是建立“以销定产”或者“快速反应”机制，降低信息传导损耗，提高需求与排产的匹配度。根据改造力度和改造前提的差异，我们将数字平台的赋能模式划分为完全C2M、小批量试制和快反机制。 图7：数字平台对于研发生产体系的赋能模式 资料来源：招商银行研究院 2.1完全C2M：供需前提严格，ERP与MES打通是重要环节 为进行完全C2M改造，应同时满足需求可测度与生产机械化程度高两类条件。这类行业并不多，但具备条件的行业则可以进行C2M改造，发挥出数智生产的高效率。定制家居最为典型。需求端，家庭户型差异形成纷繁复杂的需求，但每份需求都可以量化测度并精确转化为物理指标。生产端，定制家居主材可以通过机械设备精准切割和拼接，取消人工操作。因此，欧派家居、索菲亚等家居品牌通过数字系统衔接房屋测度、订单排产和成品出货等环节，传统“生产—压货—销售”模式被改造为“量尺—下单—生产”。定制模式下产品更贴合消费者户型要求又能降低全链条库存，依赖其商业模式竞争力实现份额持续提升，2022年橱柜衣柜的定制渗透率超过60%/40%，目前开始向全屋领域进军。 图8：定制家居和传统家居生产模式区别 资料来源：萝卜投资，招商银行研究院 图9：定制橱柜与衣柜渗透率 资料来源：萝卜投资，招商银行研究院 图10：家居品牌存货水平 资料来源：Wind，招商银行研究院 ERP与MES系统实时交互是需求数据与生产系统衔接的重要环节。品牌企业通常拥有两套核心系统，ERP系统负责市场营销与资源计划，MES负责生产执行，两个系统根据功能差异划分成不同子模块。基于业务安全考虑大多数企业将ERP和MES系统分别搭载在IT办公网络和OT工厂网络的基础上，由于通信协议和运维技术差异，两套系统之间并不支持自动交互。这使得市场数据在ERP系统汇总后，排产计划需要人工导入到MES系统中才能执行生产动作。某食饮巨头的工厂高管，其需要总部的单独授权才能在同一设备上同时登陆办公网络和生产网络，可见ERP与MES的割裂程度。 为了实现ERP和MES系统交互，企业需要具备规划、资金和人才等能力。 事前规划，品牌需要在极短时间窗口内精确完成全体部署。一方面，所有联网设备的IP地址都需要手动修改，大型工厂的联网设备通常超过1万个，工作量庞大。另一方面，技术团队需要保障操作的高效率与准确率，避免工厂长时间或多次停线。 资金投入。玛格家居2023年申请上市融资，其单条新建或改造项目的投资额为1-1.5亿元；三一集团2019年开始对20家工厂进行“灯塔工厂”改造，至今已超过100亿元，平均投资5亿元。 生产和业务人才。大多数生产人员并不了解业务，在生产系统和业务系统融合的过程中也需要大量的访谈和磋商。 2.2小批量试制：类C2M模式，已在多个消费领域推广 在大多数商品里，消费者对于需求的描述实际上是模糊且容易抖动的。例如日化快消、包装饮料等，消费者对于气味、颜色、便利度、安全性等方面的需求具有主观色彩，不容易精准转化为物理指标，即使进行转达其落点也容易出现抖动。某罐装咖啡在开发过程中的标准风味共有7组54种，专业品评师尚且需要多年培训才能识别定位，一般消费者则更加难以感知和表达。 由于消费需求的模糊和抖动，品牌难以精准而高效地满足每份需求的定制生产。但是，生产端的高度机械化使得数字平台仍然具备赋能基础，从而将生产流程改造为接近按需生产的类C2M模式，即“搜集需求大数据—抽取共性特征—多品类试售—大规模生产”。按照需求大数据来源可将其划分为平台合作模式与自建数据模式。 平台合作：阿里、京东等互联网平台掌握大量消费者信息，能为品牌提供试售渠道，还连接起大量中小工厂，成为大多数品牌的合作平台。例如天猫新品创新中心TMIC已经和玛氏箭牌、立白集团等国内外知名品牌形成合作。根据TMIC提供的数据，类C2M模式下新品研发周期6个月，成功率超过60%。而传统模式新品开发周期2年，成功率仅5%。立白洗衣凝珠是这一模式下的典型爆品，2020年销售额超过1亿元。 自建数据：瑞幸咖啡等连锁餐饮企业直接掌握大量门店和会员信息，目前其产品研发已基本实现数字驱动——中台系统自动分析消费趋势，每年开发上千款新品进行内部赛马，被命中的产品则上市推广。这一系统帮助瑞幸率先推出生椰拿铁，2年销量3亿杯。 图11：天猫商品创新中心TMIC与立白洗衣凝珠合作过程 资料来源：Wind，萝卜投资，招商银行研究院 注：洗衣凝珠和洗衣液以450g活性物含量进行对比 2.3生产快反机制：联动合作伙伴，规避生产瓶颈 在服饰鞋帽、软品家居等行业，皮革、面料等软性材料存在大量工序需要通过人工完成，数字系统可以大量调度合作伙伴资源，帮助体系建立快反能力，突破生产瓶颈。例如，近年来网红营销在各大渠道展现出了强劲的引流能力，直播电商交易规模从2018年1400亿元跃升至2022年3.5万亿元。由于直播电商模式的产品定档时间晚、主播常常临时加单，这对工厂交付能力造成极大压力。为解决生产瓶颈提升快反能力，服装行业SheIn建立柔性供应链小单快反系统，重点在于完善公司系统与工厂系统的对接。部分服装品牌则通过向面料供应商开放市场信息系统，将面料生产研发环节前置，原本6个月的新款开发周期降至120天，显著提升了产品售罄率。小熊电器“创意小家电集成供应链”入选佛山市工业互联网标杆示范项目。 图12：SheIn的服装“小单快反”体系 资料来源：招商证券，招商银行研究院 商业渠道：数字平台优化品牌管理，铺路渠道升级 3.1多渠道组合顺应多元商业环境，但庞杂体系容易滋生经营乱象 多元商业环境里，多渠道组合是品牌的主流选择 我国商业环境的特点是市场腹地广阔，风俗人情各异。Frost&Sullivan数据显示，目前我国零售市场规模约19万亿元，其中一二线市场零售额4万亿元，剩余15万亿元分布在下沉市场，这包括一二线的城市郊县、三四五线城市和乡镇村等广袤区域。多元的商业环境形成不同的渠道类型，具体包括： “品牌商—分公司—零售商—消费者”。分公司直营零售门店，取消中间商环节，强调品牌统一管理。由于这一模式需要自行承担业务人员和物流运输成本，大多数品牌只在一二线城市采用。 “品牌商—经销商—零售商—消费者”。主要应用于三四线城市，优势在于经销商可以分担物流和资金压力，品牌商从而集中资源开发产品和培育市场。但品牌对于渠道控制力减弱。 “品牌商—经销商—批发商—零售商—消费者”。常见于下沉市场或者是交通管制体系复杂的大中型城市。本质与前一模式相同，区别在于链条更长（批发商环节还可再划分），整个链条最多可达5-6层。 “品牌—电商平台—消费者”。通过电商扩大品牌覆盖面，促进销售。 为了实现全国布局，品牌商通常需要对不同渠道类型进行组合并动态调整，渠道网络尤为庞杂。结合尼尔森的调查与不同品牌的经营，我们判断目前国内消费市场中前三类渠道销售占比合计60%，电商渠道占比40%。 图13：国内消费品零售额区域分布 资料来源：Frost&Sullivan，汇通达，招商银行研究院 图14：国内消费品牌的渠道网络 资料来源：尼尔森，招商银行研究院 图15：国内消费品的渠道流通模式 资料来源：萝卜投资，招商银行研究院 庞杂渠道网络增加管理难度，品牌竞争力存在被反噬风险 我们结合消费品核心竞争力的4P模型（价格、市场、产品和推广），分析复杂渠道对于品牌以及整个体系的负面影响： 流通成本高昂削弱价格竞争力。渠道中每一层级都存在加价和损耗，最终将以价格形式转嫁到终端消费者。一项调研中11个服装品牌，零售相比出厂加价达到2.5-6.5倍。 市场秩序维护难，窜货伤及品牌根基。不同渠道经营难度分化，基于差异化补贴渠道的初衷，品牌设置了阶梯状的出货价格。但这也埋下了窜货隐患，再加上窜货治理涉及品牌制度、溯源技术、社会关系等综合问题，窜货现象禁而不绝，部分品牌甚至因此消失。 产品规划受渠道配合意愿的掣肘。经销商追求短期利润忽视长期战略，对于新品培育缺乏耐心，尤其是对于品牌具有强议价力的核心经销商。某食饮品牌开发了300多个品项，但市场上主力流通的只有10多个。 品牌营销投入也被层层削弱。例如，返利是品牌激励消费的重要政策，但中间过程可能被截流，最终落到终端已经无法调动消费者购物兴趣。 3.2数字平台协助品牌优化渠道管理，铺路渠道升级 数字平台最直观的收益就是商流数据的高效汇总与分发 优化渠道秩序的前提是品牌需要掌握下游渠道的进、销、存、价，但现实情况是品牌龙头也难以获得经销商的全面配合，信息存在黑洞。此前某品牌与4000多家经销商主要通过线下方式沟通业务和资金事项，时常出现单据造假、单据丢失等事件，其他细节则更难避免疏漏。目前，终端门店对于数字化订货品台的接受程度正在提高，这为推行渠道数字化改造打下基础。一项抽样调查显示，2000家零售商中已经开始接触数字化订货平台的商家超过50%，有使用意愿的商家近80%。 图16：零售商使用数字化订货平台的意愿 资料来源：Wind，萝卜投资，招商银行研究院 数字化平台模式下，品牌总部直接穿透至终端，货物签收、促销方案、结算对账等信息的下达或上传从串行调整为直连。作为对比，3.1节所述分公司直营模式中，虽然品牌已经最大化其对渠道的掌控力度，但信息在内部多手传递时仍然存在损耗。而数字平台的信息时效性和准确性则相比单纯的股权控制拥有更大保障。 图17：渠道信息传导模式（数字平台VS分公司直营） 资料来源：Wind，萝卜投资，招商银行研究院 数字平台更深远的意义在于为品牌渠道升级铺路 美的空调的渠道扁平化是标杆案例，腾讯大学将其专访收录于《青腾一问》节目当中。数字平台在两个方面发挥作用。一是美的自建“美云销”系统，成为代理商、终端门店采购和资金结算的主要平台。二是美的搭建“安得智联”物流仓储体系，引导中间商向服务商转变。美的的渠道变革收效明显，包括商品结构优化、渠道资金占用减少、市场口碑提升等。光大证券报告指出美的空调在维持自身利润前提下将加价率压缩5%-10%，带动市场份额大幅提升。（关于美的集团的数字化建设我们前期已撰写多份专题报告进行阐述，此处不做赘述，感兴趣的读者可查阅《消费行业之家电篇》、《家电行业研究之美的集团》） 图18：美的空调的渠道模式调整 资料来源：中信证券，招商银行研究院 图19：美的空调渠道扁平化效果 资料来源：萝卜投资，招商银行研究院 图20：美的空调市场份额 资料来源：萝卜投资，招商银行研究院 除了渠道扁平化之外，基于数字平台的渠道升级还存在多种演化形式。观察近年来阿里零售通、京东新通路打造的网批平台，美团、拼多多的社区团购，其本质都是在前述四种渠道模式的基础上，利用数字技术盘活或重组人员、场地、资金等经营要素，既保障信息通畅这一前提，又实现了渠道广度或深度的拓展。具体升级形式见下图，文字不做赘述。 图21：基于数字平台的渠道升级演化形式 资料来源：Wind，萝卜投资，招商银行研究院 终端零售：全触点网罗流量，精准营销、智能库存促进高周转 4.1全触点零售受重视，系统架构成为新业态竞争的前提 近年来购物类、文娱类、社交类小程序和APP，平台电商、直播电商、本地生活、社区团购商业模式层出不穷，消费者流量被高度稀释。即使互联网巨头也面临获客成本上升的难题。由于单一的触点难以避免消费者流失，全触点零售已经基本成为零售场景的共识。回顾现代零售的进化历史，其本质都离不开系统架构的支持，目前的全触点模式同样有赖于底层系统的改造升级。 图22：移动网民各类型APP使用时长占比 资料来源：MoonFox，招商银行研究院 图23：移动网民头部APP使用时长占比 资料来源：QuestMobile，招商银行研究院 早期零售系统。1995年前后，沃尔玛等外资巨头为国内零售市场引入了信息系统管理的理念，国内本土连锁企业也开始效仿建设。这一阶段零售系统主要包含ERP、POS和WMS三大模块，ERP主要服务总部管理，POS和WMS分别负责店内和仓内操作。为了避免大量的交易信息对于ERP稳定性的冲击，ERP对于销售的支持仅仅延伸到门店级别，而店内级别的操作如各笔交易和采购都在POS系统上完成，每个工作日结束后再汇总上传。ERP和WMS的连接也是相似原理。这一基础框架在当时大幅提升了连锁企业经营效率，助推商超龙头进行全国扩张。 会员服务萌发期。随着消费者数量增加，商超企业萌生会员服务意识，开发专门的会员模块CRM。但这一阶段会员服务模式相对初级，因此CRM只是作为辅助模块嵌入在POS系统中，未与ERP系统相连。某零售公司的CRM系统在20年时间里已沉淀了数千万条会员记录，但95%是沉睡用户，与现在可用于重度会员运营的CRM系统存在代际差异。 线上渠道爆发期。2010年前后电商公司加入行业竞争且业务量快速扩张。由于线上销售以网站和物流为基础，重视全天候运作以及高效物流，并且“双11”、“618”等大促节点存在瞬时高峰，因此电商系统和实体门店具有鲜明区别，强调数据实时交互和系统高负载能力。这段时间部分实体零售商也拓展线上业务，但只是将其视作辅助渠道，因此并未对底层系统做框架性调整，只是单独开发E-WMS和E-CRM模块并与线下系统分开运作。在线上业务爆发时期，系统架构的差异使得电商与实体连锁的差距明显拉开。 全触点零售转型期。线上业务体量不大时，双线割裂并行的系统尚在可接受范围之内。而随着消费者购物触点从网页扩展至APP、小程序，从阿里、京东扩展至微信、美团、拼多多，网络购物比重达到四成时，双线系统的局限性就被显著放大，甚至影响日常业务运转。消费者经常遇到这类现象，手机下单时显示有货，半小时后接到电话通知缺货，其原因就在于WMS与E-WMS不能实时交互。2016年新零售提出至今，零售企业逐渐重视系统架构改造。例如将原来“POS（CRM）-ERP-WMS”优化为“ERP-业务中台-触点系统（电商、POS、移动APP）”的模式，并广泛使用分布式存储、分布式应用、开源开发框架。 图24：现代零售行业的系统底层框架变迁过程 资料来源：Wind，萝卜投资，招商银行研究院 4.2电商平台引领行业发展，实体零售预计将逐渐向电商融合 电商平台是全触点零售的发起者，目前已在多个角度形成鲜明优势 业务方面，阿里、京东等企业的营收体量已经达到万亿级别，拥有数亿活跃用户，而且互联网平台模式还在持续诞生美团、拼多多等明星企业。线下连锁则表现黯淡，龙头公司的月活数量不及阿里、京东的1/10。其次，电商平台从诞生之初就重视技术基础，并在多线程、快速率、高流量的复杂运营环境中打造出云计算、物流网络、支付结算和商业智能系统。在组织层面，电商平台也已经建立敏捷开发体系，例如阿里、京东的业务和数据中台就是将内部通用模块封装成接口或插件，提供给前端部门进行应用开发从而实现快速开发和弹性扩展。 图25：阿里巴巴、京东集团、线下龙头营业收入 资料来源：萝卜投资，招商银行研究院 图26：阿里巴巴、京东集团、线下龙头会员数量 资料来源：萝卜投资，招商银行研究院 注：阿里巴巴和京东集团为年度活跃用户数量，线下龙头为注册会员数量 实体商业的全触点进展可以分成三个梯队，大多数企业效果尚不明朗 第一类是盒马、瑞幸咖啡等新兴数字原生类公司。这类公司成立于2016年以后的新零售时代，与传统连锁业态“重销售轻系统”不同，这些公司在设立之初就重视数字架构的主导作用，以指导门店选址、营销活动、库存管理、会员管理和员工管理等工作。第二类是公司成立时间早，目前正积极推进数字转型。这些公司意识到早期系统的缺陷，正加大改造力度。第三类则是数字化动力缺乏的企业，既包括街边的夫妻老婆店，也包括部分连锁公司，其数字系统的作用主要是配合商业伙伴或者是提供辅助支持。 目前实体零售企业的数字化效果参差不齐，除了盒马等少数公司公开宣布实现营业利润以外，大多数企业的财务状况还不够明朗。某便利连锁的案例足见实体零售转型的难度。一是业态组合多次调整难以定型。2015年以来新业态探索磕磕绊绊。二是系统建设也存在犹豫，2018年前后公司EPR面临外部系统以及内部数据过载的问题，当时只采取折中方案进行应对。由于底层架构未调整，近期公司系统瓶颈再次显现。目前公司已明确数字战略并优化骨干团队，转型步入深水区。 未来电商平台和实体门店更有可能走向融合 一方面，电商平台战略上更加倾向于打造新经济基础设施，而非单一的商品或服务供应商，电商平台上丰富的业务生态大概率将通过第三方合作模式来开展。同时，电商平台也逐渐加大其金融、物流和IT资源的开放力度，以便于合作伙伴融入其业务生态，新基建蓝图越来越清晰。从实体门店的视角来看，其组织架构、业务规模、技术水平等方面已和电商平台形成客观差距，拥抱电商平台共同扩大市场，则有望实现双赢。目前电商平台之间的竞争白热化，为实体门店开展合作谈判提供相对有利环境。 4.3精准营销和智能库存是长期优化方向 全触点系统形成之前，现代零售企业的前端营销和库存管理手段较为初级。营销理念基本上以大范围曝光为主，会员营销并未形成主流，更谈不上精准营销。库存管理也是普遍难题，零售环节利润率低，呆滞库存的小幅增加就可能吞噬全部盈利，近年来电商大促放大销售的月度波动，进一步加剧备货风险。全触点模式的建设则为零售公司推进精准营销和智能库存管理提供基础条件，百果园和宝洁日化是对应的典型案例。 图27：某服饰品牌满减券执行率 资料来源：萝卜投资，招商银行研究院 图28：零售公司近5年利润与存货金额对比 资料来源：Wind，招商银行研究院 注：样本为A股零售公司 百果园：促销转化率是消费行业的难题，某服装品牌一年投放满减券数十亿元，实际核销仅400万元，撒胡椒面式的促销效果欠佳。作为对照，百果园对旗下7000多万名会员的消费数据进行清洗归类，形成上千个人群包并进行差异化营销，会员整体复购率近50%。 宝洁公司：日化快消行业在大促节点的销量可达常规日期的10-100倍，而前后时段的销量则由于大促透支而表现低迷，相关企业备货难度大。数字平台协助宝洁预估每条链接对应的销售量和订单量，从而提前将各订单部署到中心仓、前置仓或门店仓。据虎嗅报道，宝洁双11销售预测准确率达到92%，商品跨仓率和发货时效都实现提升。 物流仓储：标准化方兴未艾，数字系统撬动客户合作意愿 2022年我国社会物流总额350万亿元，但整体效率偏低，物流成本在全球范围处于较高的水平。黄奇帆在第十三届中国物流投融资大会上指出，2022年我国社会物流总费用占GDP的比重为14.7%，不仅高于美国（约7%）、欧盟（约6%），也高于东盟10国（约10%）。 图29：不同国家物流成本占GDP比重 资料来源：中国物流投融资大会，招商银行研究院 我们认为，物流费用高企除了产业结构的差异，还与国内商品流通模式粗放、仓网结构不合理、物流仓储标准化、自动化不足等因素有关。具体到消费品物流体系，其痛点有三。①干线环节带板运输比例低，托盘循环体系未普及，人工装卸次数多。2022年全国托盘保有量17亿片，但循环共用池不足4000万片，反映托盘体系内存在大量断点（即托盘的使用并未从工厂起点贯穿到销售末端）；②城配环节不同区域交通管制规则各异，末端网点条件参差不齐，加上各方信息对接能力薄弱，导致物流服务商的统筹协调极为复杂。货车到店后需要等待大量时间才能卸货入库是常见情况；③仓库管理信息化短板多，仓管员与车队、装卸队之间大量推诿扯皮。 5.1带板运输、统仓共配是标准化物流模式，数字系统是基础 针对干线、城配、仓储等环节的痛点，带板运输和统仓共配提供了标准化解决方案。随着中国迎来劳动力红利尾声，预计未来将存在大规模拓展空间。 带板运输 带板运输是在货运过程中使用标准托盘，商品在中转环节不下托盘，完成零售后才对托盘进行归集并通过循环体系投入下一轮使用。相比目前断点众多的托盘体系，这种模式能够最大化叉车设备使用率并减少人工装卸，也能节约托盘损耗成本。中仓协介绍中百集团案例时指出，采用带板运输后叉车卸载一托货物只需2-4分钟，人工模式则耗时30分钟以上。此外，托盘化运输还使得破损率降低61.5%。重庆啤酒、永辉超市都从带板运输中获得效率提升。 带板运输的前提也是数字系统的改造。首先，品牌企业需要在其ERP系统中将托盘纳入常规物料进行管理，为其建立单独条目。其次，销售系统需要将最小单位从“箱”更改为“托”，关联模块对应调整。这一调整看似轻微，实际上将改变下游客户的采购习惯，需要品牌与客户提前进行充分沟通。此外，托盘循环共用体系还要求品牌、运输公司、经销商的系统和托盘服务商实现对接并建立托盘使用制度，例如经销商托盘占用量超过其预缴押金时，则订单出库功能被锁定，直到押金或保证金补足后才再次释放等。 图30：中百超市、永辉超市、重庆啤酒带板运输效果 资料来源：Wind，中仓协，路凯LOSCAM，招商银行研究院 统仓共配 统仓共配的原理是化零为整，替代区域内参差不齐的仓储资源。新模式下经销商和终端门店只负责市场开发和维护，原本的商品仓储和配送职能则切换到统仓执行，从而实现城配环节的标准配送、统一定价、集中交易。百威啤酒在天津采用统仓共配模式后，节约仓库面积20%，降低装卸费、干线费等物流费用约5%，市场份额提高10%。 统仓共配体系中，WMS仓储系统是保障运营的基础要求，运营方还可以根据客户需求与硬件条件决定是否引入AS/RS等系统。同时，仓储是供应链体系中承上启下的节点，能够整合货流、商流和资金流，因此部分运营商在WMS系统基础上进一步加载订单整合、支付对账、结算融资、无车承运等模块实现商业生态的扩张。 图31：统仓共配模式图 资料来源：萝卜投资，招商银行研究院 5.2物流服务商已将数字水平作为获取客户的重要竞争力 第三方物流服务商是消费品物流仓储工作的主要执行者，大量消费品牌选择将物流服务外包，自建物流体系也基本以市场化模式运作。灼识咨询指出，2020年物流外包的市场规模为6.5万亿元，渗透率为44%；预计2025年市场规模将增长至9.2万亿元，渗透率48%；2020-2025年市场规模年复合增速7.1%，快于同期物流支出增速（5.3%）。 消费品牌的招标要求充分彰显物流服务商数字能力的重要性。过去物流行业的客户关系相对稳定，服务品质差距不大的情况下货主通常不愿意频繁更换服务商。但数字化正在打破这种稳定格局。某第三方物流近年来参与多个顶尖品牌的物流招投标工作，品牌无一例外全部提及数字化底线要求。一份40多页的招标说明里，关于数字化建设的内容达到15页，占比超过三成，涵盖系统对接、定制报表、实时监控和系统自动对账等方面。 物流服务商在数字化方面展开争夺。目前国内物流服务商具备EDI数据交换能力的不到3成。物流服务商只有本公司数据，不能实现上下游交互。领军企业已经率先发力，京东物流可以区分医药、生鲜、社区O2O、制造业等行业客户单独提供WMS和TMS系统，近期公告其已在昆山园区内启用言犀大模型。荣庆物流商业智能平台赢得货主认可，部分货主要求其他物流服务商跟进。 图32：消费公司物流业务招投标要求（TMS系统部分） 资料来源：萝卜投资，招商银行研究院 消费数字化建设的挑战与解决方案 （本部分内容有删减，招商银行各部如需报告原文，请参照首页方式联系研究院） -END- 本期作者 王海量 行业研究员 hailiang_wang@cmbchina.com 转载声明： 1、本报告为招商银行研究院已发布报告的公开版本，报告内容均为原创。 2、如需转载，请提前征得本公众号授权。转载时需要保留全文所有内容，请勿对本报告进行任何有悖原意的引用、删节和修改。 3、转载时请注明出处为“招商银行研究院（ID：zsyhyjy）”，并在“原文链接”中保留原始公众号文章链接。 4、授权方式：请参照文末方式联络招商银行研究院。 注意：未经招商银行事先授权，任何人不得以任何目的复制、发送或销售本报告。 招商银行版权所有，保留一切权利。 责任编辑|余然

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