华泰研究 | 社会服务: 万家炊烟连绵处,但寻英雄未遇时

（以下内容从华泰证券《华泰研究 | 社会服务: 万家炊烟连绵处,但寻英雄未遇时》研报附件原文摘录）
　　梅昕 S0570516080001 | BQE385 沈晓峰 S0570516110001 | BCG366 孙丹阳 S0570519010001 | BQQ696 本材料所载观点源自2022/6/28发布的研报《社会服务: 万家炊烟连绵处，但寻英雄未遇时》（点击查看原文），对本材料的完整理解请以上述研报为准。 摘要 大浪淘沙始见金，餐饮业变局之下能者辈出 消费持续升级推动餐饮连锁品牌化时代加速到来。疫情促使行业洗牌，供给端食品工业化水平、资本/数字化支持能力不断提升，赋予我国餐饮市场新的机遇。本文围绕餐饮公司市值成长两大驱动因素：规模扩张和同店增长能力，提炼出优质餐饮公司的公式化成长道路:优质标的=好赛道+适合模式+抗周期品牌+高质量管理。站在当前时点，依托供需改善格局，我们认为餐饮行业或迎来黄金时代。 一观赛道图谱，咖啡、酒馆、火锅赛道禀赋优越 餐饮产品的复杂性和完全竞争的大市场格局突显了公司选取赛道的重要性，好赛道天然携带多重优质基因，能显著提高赛道内品牌成功跑通的可能性。我们认为的好赛道需要具备能够规模化、易于品牌化以及具备一定延展性三大特征。天然标准化程度高的赛道是连锁餐饮企业规模化的基础。而品类的附加值、粘性将有效提升赛道内企业规模化盈利能力，延展性强的赛道则赋予企业更多想象空间。优质要素具备越多，赛道优质度越高。综合排序下，我们认为咖啡、酒馆赛道最优，中式餐饮细分赛道下酸菜鱼、火锅等更具可塑性。 二筛模式和模型，立足自身品牌定位，合适最为重要 单店模型是实现规模扩张的起点，模型的差异性反映了企业经营层面的个性化理解。模型并非一劳永逸，优质模型具备根据市场需求的更迭快速迭代和微创新的能力。模式上，直营大店具有一定的高投入高回报的特征，更易树立良好的品牌形象，反之加盟小店模式更轻，更易快速复制，强调规模和效率，易与主打性价比的品牌相贴合。品牌的调性定位、全国化乃至全球化布局、发展阶段等多角度共同决定了单店模型和扩张模式的选择与迭代，无绝对好坏的模式，关键在于对外与品牌形象，对内与公司管理水平的契合。 三判品类周期时点，顺应品类发展，兼顾自身调整与创新 我国餐饮消费者“口味”变化频繁，更加考验品牌在品类红利消失后自身在产品/流量/运营等层面的内功积累，以及与消费者心智关联的能力。我们认为抗周期品牌在品类的不同周期阶段能做到因时而变：1）导入期，锚定消费者偏好立稳品牌，打磨产品和单店模型奠定底层实力。2）成长期，凭借品牌影响力和行业红利快速扩张，抢占市场形成规模先发优势。3）成熟期：迭代调整模型，重心由对量的追求转向质与效的拔升。4）稳定期：守住同店盈利能力，赋能新曲线促进生态化、接力成长。 四看管理能力，连人心，明权责，优技术 餐饮经营围绕“人的问题”展开，因此真正的竞争核心落脚于中后端的管理与决策，即需要拥有一套软硬实力兼备的完整经营系统，也就是：1）标准化人力资源管理机制；2）专业的高级管理团队；3）完备的餐饮供应链系统；4）前沿的数字化能力。根据公司不同的战略，对于软硬实力不同模块的资源配给有所差异，但万变不离其宗，对于管理能力优秀的餐饮企业来说，体制化组织架构、供应链和数字化系统建设是标配，更为重要的是能够充分发挥“人”的主观能动性，真正实现管理的“连而不锁”。 风险提示：疫情反复，龙头品牌门店扩张不及预期，宏观经济波动。 正文 核心观点 市场普遍认为餐饮行业大而散，品类和品牌生命周期短，只适合在早期扩张阶段进行趋势投资。我们经过复盘国内外餐饮龙头发展发现，餐饮行业市场广阔，全球范围内并不乏优质的长红选手。我国消费持续升级推动餐饮连锁品牌化时代到来，疫情加速行业整合，供给端食品工业化水平、资本和数字平台支持能力不断提升。本文围绕餐饮公司痛点（成本、产品生命周期、人）集中探讨了成为大市值餐饮公司的必备要素，以期能够给予投资者连锁餐饮业态一定参考。 我们提炼归纳出优质餐饮公司的公式化成长道路，“优质标的=优质赛道+优秀的商业模式+穿越周期的品牌+高质量管理”，建议综合考虑赛道、模型打造、品牌所处的成长周期以及中后端管理能力四个方面去优选标的。 一观赛道：赢起跑者赢千里。餐饮产品的复杂性和完全竞争的大市场格局突显了公司选取赛道的重要性，我们认为的好赛道需要具备能够规模化、易于品牌化以及具备一定延展性三大特征。天然标准化程度高的赛道是连锁餐饮企业规模化的基础。而品类的附加值、粘性将有效提升赛道内企业规模化盈利能力，延展性强的赛道则赋能企业可持续盈利。优质要素具备越多，赛道优质度越高。我们认为，综合排序下，咖啡、酒馆赛道最优，中式餐饮细分赛道下酸菜鱼、火锅等更具可塑性。 二选模式：适合才是硬道理。单店模型是实现规模扩张的起点，模型的差异性反映了企业经营层面的个性化理解。模型并非一劳永逸，优质模型可以根据市场需求的更迭实现快速迭代和微创新。模式上，直营模式呈现出三高一慢（高投入、高端化、高附加值、扩展慢）的特征，反之加盟模式则为三低一快（低投入、低定位、低附加值、扩张快）。品牌的区域布局、调性定位、成长周期多角度共同决定了单店模型和扩张模式的选择与迭代。对外契合品牌形象，对内适应公司管理水平的模型和模式，能享受规模化带来的盈利乘数红利。 三判周期：顺品类成长而为。品牌的发展与品类成长相辅相成，品牌基于品类周期，而不止于品类周期。我们认为抗周期品牌在品类的不同周期阶段能做到因时而变：1）导入期， 锚定消费者偏好立稳品牌，打磨产品和单店模型奠定底层实力。2）成长期，快速扩张抢占市场形成规模优势。3）成熟期：迭代调整模型，提升管理和运营效率。4）稳定期：守住同店盈利能力，赋能新曲线促进生态化。 四看管理：解铃还须系铃“人”。餐饮经营围绕“人的问题”展开，因此真正的竞争核心落脚于中后端的管理与决策。我们认为，组织架构和考核激励设计、供应链和数字化系统建设仍是手段，公司囿于战略和定位上的不同侧重点有所差异。管理能力优秀的餐饮企业不仅能运用软实力、硬设备赋能对内管理和扩张运营，还能充分发挥“人”的价值与意义。 综合以上，赛道、模式、管理选择的差异，以及所处周期影响餐饮品牌的同店修复和扩张节奏，进而影响公司基本面与市场预期。展望后疫情时代，我们长短兼顾来看持续3年的疫情给餐饮带来的机遇与挑战。短期而言，赛道直接承接疫后体验式需求，模式根据韧性的龙头企业有望更快实现修复和扩张，乘赛道红利倍道而进。而在标准化、供应链能力上持续打磨沉淀，敢于及时调整/创新模式和组织架构的企业在中长期成长道路上有望后来居上，获得可持续的投资回报。 赛道：赢起跑者得先机 筛选标准：玉尺量才，缺一不可 赛道的抉择决定了企业能否赢在起跑线。餐饮产品的复杂性和完全竞争的大市场格局突出了公司选取赛道的重要性，好赛道赋予了赛道内公司多重优质基因，显著提高了其成功跑通的可能性。我们认为的好赛道具备以下特征： 第一， 能够规模化。市场饱和度低，产品和门店标准化，是连锁餐饮企业成立的基础。 第二， 能够品牌化。品类附加值、粘性有利于品牌的产生。上游工业化程度较好的赛道易于做强品牌，较好发挥连锁品牌规模效应。 第三， 具有延展性。长远观之，品类延展能力能通过衍生子品类或延伸产业链带来增量市场。 模式：门当户对最相宜 单店模型：千店千面，开店基础 门店模型设计是线下开店复制的基础。连锁餐饮公司的盈利逻辑可以大而化之为公司营收=门店数×单店收入，单店模型设计直接决定了品牌是否能实现良性扩张与发展。对外来说，单店模型设计要与品牌定位相适应，提供产品和服务，转化收入，同时传递品牌文化和内涵。对内而言，单店模型是公司运营效率的微观缩影，与公司发展阶段、管理水平相匹配，与拓店模式相协调。 模型直观体现公司对于生意模式的个性化理解。我们将单店模型拆解，收入端核心两个要素为客单价和单量，成本端涉及原材料成本、租金、人力费用等要素。通常来说，产品结构、定价与客单价密切关联。品牌调性、面积、选址、装潢、人员配置的细微差异影响客群圈层与成交量，并同样影响门店成本。优质单店模型是为营收和成本的最优匹配。 拓店模式：直营加盟，各有千秋 加盟和直营是连锁餐饮品牌扩张的两大主要模式，适用于不同的品类品牌。具体来看，直营总部对终端门店直接控制力更强，能更好的确保产品、服务的规范化，但直营店投入大、投资回收期长，容易面临资金和管理半径问题，运营和管理的成本随规模扩张容易出现规模不经济。加盟模式可依靠加盟杠杆迅速实现终端门店铺设，“受惠于人且受制于人”，总部对于加盟商需要绑定利益，实现共赢。加盟模式下，收入源头是门店管理费用，成本更低，供应链建设费用和人员成本占比较高。 选择与迭代：锚定品牌，量体裁衣 综合以上，我们可以归纳出：直营模式为三高一慢（高投入、高定位、高附加值、扩展慢）模式，相反加盟模式则为三低一快（低投入、低定位、低附加值、高速扩张）。选择加盟还是直营，大店还是小店，关键在于产品和品牌区域属性、定价、价值主张、标准化程度和成长周期，品牌多角度定位共同决定了单店模型和扩张模式的选择与迭代。 周期：循往御变相时动 品类：波动发展，自然选择 品类所处的周期是品牌发展的风向标。塑造穿越周期的品牌首先要摸清品类的周期演绎。我国餐饮行业宽进宽出，竞争激烈。伴随社会整体生活节奏加快，消费者需求迭代频繁，以及流量、渠道的变革周期收窄，细分餐饮新品类孵化速度加快，品类周期演绎呈现更为内卷的趋向，生命周期随之不断缩短。酸菜鱼品类经历过相对完整的周期，或可管中窥豹本土餐饮品类发展历程，为其他连锁餐饮业态带来相应启发。 品牌：穿越周期，顺势而为 优质品牌具有穿透品类周期的能力。相比于西方社会，刻进血液的飨味文化使得我国消费者天然追求餐饮“新鲜感”，品类红利渐失之时，需求的快速迭代使得餐饮品牌“保鲜期”相对更短，餐饮品牌在我国的竞争更为激烈。据《2018年中国餐饮及餐饮供应链投融资报告》，我国餐饮在发展到一定阶段（直营50家，加盟200家左右），往往会陷入“中等规模死亡谷”。因此，跨越“死亡谷”，穿透品类周期，是每一个品牌需要面对的关乎生命边界的问题。我们认为品牌的发展与品类成长相辅相成，品牌基于品类周期，而不止于品类周期，抗周期品牌生命得以延伸，核心在于相时而行，也就是应对市场周期变化的品牌持续创新和迭代能力。 管理：真正的竞争在后端 餐饮经营围绕“人的问题”展开，赛道及模式的选择、品牌的打造是经营管理能力的外化表现，真正的经营核心落脚于中后端的管理与决策，必须要拥有一套软硬实力兼备的完整经营系统，也就是：1）标准化人力资源管理机制；2）专业的高级管理团队；3）完备的餐饮供应链系统；4）前沿的数字化能力。 组织和激励：连结人心，锁定权责 在中长期，餐饮企业发展的掣肘往往在于扩张期资源消耗的速度超过成长回报速度。组织管理即改善资源配置和效率问题。因此，从本质来说，组织管理是一切竞争的原点。具体来看，管理机制的构建可分为企业及品牌文化塑造、组织架构设计、培训激励考核机制以及对外的加盟商管理和管理生态链的复用六个部分。 大脑的迭代：陈力就列，术业专攻 创始人领导模式存在天花板。餐饮是聚沙成塔且与“人”紧密相关的事业，做到大而强并非易事。餐饮品牌大多始于人情生意、家庭作坊式小店，通过赛道和模式的选择，达到一定规模后，为了保持对市场的快速反应能力和品牌焕新能力，需要更多高级管理人才的引入。复盘星巴克、麦当劳、肯德基这类全球头部餐饮品牌，其全球化扩张和持续经营依靠的是公司智囊团合力运营，品牌价值亦早与创始人形象脱钩，成为真正的符号化价值。我们认为，发展到一定周期，职业经理人是为连锁餐饮品牌的必由之路。 硬实力比拼：平台赋能，数字转型 供应链 餐饮下游为服务业，上游为制造业，供应链贯穿上下游，是品牌真正实现规模化大连锁的底气。餐饮行业上游供应链较为复杂，涉及采购品控、加工物流等多个环节，供应链优化既有利于把控上游原料品质，又有利于降低成本，甚至赋能新品牌孵化。因此，餐饮品牌的比拼归根到底是供应链管理、整合、变革能力的比拼。据NCBD，2020年餐饮供应链企业融资数量占餐饮融资比重为12.9%，按融资金额来看，占比高达28.8%。 数字化 内外共驱餐饮企业数字化能力提升。对内而言，数字化是优化内部管理，实现降本增效的工具。人力成本是餐饮企业除原材料外占比最高的成本。据中国饭店协会，2020年中国餐饮企业平均人力成本占比为22.4%。数字化管理体系建设是掌握终端动销，降低人为影响，实现标准化门店管理的基础，公司信息化优势下能对采购、配货和员工安排实现赋能，从而大幅改善人力成本，提升运营效率。对外而言，数字化能力是流量运营和渠道/模式创新的底层基础。疫情阶段性爆发使得消费场景和居民习惯发生一定变化，进而对餐饮公司线上运营能力的考验进一步深化。数字化转型的加速有望承接该新兴场景的需求蓝海，延伸公司销售渠道覆盖半径。 风险提示 疫情反复拖累需求。国内仍有局部散发疫情，持续反复性的疫情将影响餐饮行业景气度，拖慢行业复苏进度。 龙头品牌门店扩张不及预期。餐饮跨区域难度较大，管理能力具有半径限制。若赛道内公司跨区开店经验不足，开发未能及时跟进，加之竞争加剧，将影响拓店速度。 宏观经济波动性。餐饮受经济周期和整体CPI影响，全国经济增长承压，可能对于行业内公司运营造成负面影响。 -----END-----

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