广联达:2022投资者大会亮点是什么(附万字纪要)

（以下内容从国泰君安《广联达:2022投资者大会亮点是什么(附万字纪要)》研报附件原文摘录）
　　This browser does not support music or audio playback. Please play it in Weixin or another browser. 唐人 音乐： 五音Jw 公司更新系列 1. “客户成功”理念意味着什么 2022年投资人大会，公司副总裁卢总专门介绍了公司的客户成功指标体系。疫情之下，公司于2022年6月16日线上举办了一年一度的投资人大会，核心高管悉数到场，就投资人关心的一些问题发表主旨演讲。包括施工一体化PaaS平台、客户成功理念、基建板块等。而其中的亮点，我们认为，无疑是副总裁卢总介绍的客户成功指标体系构建。简单而言，客户成功指标侧重于为客户业务创造的实际价值。在国君计算机的行业研究框架中，计算机行业赚的钱，是帮客户省下来的钱以及帮客户额外创造的价值其中的一部分，公司的客户成功历年与我们的研究框架不谋而合。 资本市场认为公司施工业务存在的问题，公司早已意识到。早在2020年公司在讲解施工业务时，就将收入拆解为项目数和单客户价值量的乘积。我们在早先的报告中提到，这个公式中，客户数没有问题，问题出在单客户价值量。如果能帮客户省下来多少钱这个数字无法量化或者很难估计，则产品的推进或将遇到障碍。当时我们和市场都认为，施工业务的主要障碍就是在于客户无法准确量化公司产品带来的好处，因此之前的施工业务主要驱动力还是以政策为主，施工业务处于行业导入的初级阶段。而本年度公司提出的客户成功价值体系，就是为了解决这个问题。 客户成功是穿透现象看本质的表现。很多企业习惯用高的产品应用率来说明产品被客户的认可程度，认为只要多用，产品就是好产品。但这并不是问题的本质。高应用率和高客户粘性的背后，是产品真正帮助客户实现了价值，帮助客户省下来了钱或者帮客户创造出了额外的价值。而这就是广联达客户成功指标的锚点意义。这要求广联达产品经理首先要站在客户的视角考虑问题，并且要看到业务的本质逻辑，最终明确衡量产品带来的价值。 公司在“看本质”的基础之上，将产品指标化。好的产品，是在真正搞清楚客户痛点之后，再进行产品设计。在客户侧，公司把客户的最终业务价值、业务场景、业务活动的逻辑关系形成三层支撑。在产品侧，把产品的功能级、场景级和最终产品级的要求做逻辑支撑。当把这些一一支撑对应起来之后，相当于就把整个产品级的要求指标化。例如，公司的目标是要给客户省钱，那产品级的指标就是给客户省多少钱，给市场上百分之多少的客户达到了省钱的目标，这就成为了公司产品级的客户成功指标的定义。 智慧物料就是最好的实践。公司智慧物料系统的作用很简单，就是对送到工地上的物资进行数字化管理，减少跑冒滴漏。因为一个项目物料成本占到总成本的60%-70%，只要能省下1%的物料费都能给客户省下不少钱。公司在经过多方分析之后，将“给客户每月节省3万元”定位客户成功指标，再之后将指标详细拆分。拆分后发现，客户使用率不高的问题出现在单据量达标率上，也就是说虽然上了这套系统，但是很多运单并没有被录入系统，因为工人觉得太麻烦了。公司因此找到了产品的问题所在，利用OCR技术开发了自动单据识别功能，大大提升了单据识别率。 细化目标有助于找到真正的痛点。在上述案例中，公司的做法并不是单纯在产品上找问题，而是将产品的问题拆解成场景的问题。例如在刚才的案例中将产品指标拆解为单据的量和单据的有效性两个指标。进而发现，问题出在单据量上。这个时候作为产品经理就要思考，为什么单据量总是不达标，继续拆解到功能级指标上，发现是工人觉得填单麻烦，从而通过上线OCR功能改进产品能力，而不是简单改个界面了事。找到了真正的痛点，才是产品持续迭代的基础。 找到痛点后，新版本产品成效显著。公司从智慧物料的客户中选了411个原来一直不好的项目，给他们更换了规则判断运单必填的版本，两个月之后产生了喜人的结果。从原来填写达标的只有103个项目，到2个月之后，达到了289个，运单填写率直接从25%上升到70%。从原来只有47个项目能够当月节省3万，到有127个项目都达到了效益达标率。 同样的客户成功指标体系，未来将覆盖广联达所有产品，或将改变施工业务的驱动因素。例如公司的劳务管理产品，通过客户成功指标与4P1S（产品、价格、促销、渠道、服务）联动，大幅提升客户满意度，十点客户加购率达到71%。安全管理产品发现客户成功指标与客户安全管理目标高度一致，客户很快进行了集团层面的全面推广应用。当产品经理与客户站在统一阵线时，产品自然能够满足客户的需求，为客户实现降本增效。未来施工业务的驱动力不再是政策，而是出自客户真是的需求。二十多万亿的建筑业市场，如果广联达能够帮助客户提升1%的利润率，将释放出超过2000万的市场空间，这个测算在“客户成功”的引领下，不再是空穴来风。 2. 从客户成功出发，打造数字广联达 公司第三代核心价值观将客户成功放在首位，是一切的开始。公司发布的第三代核心价值观“北G星”，历经管理层九轮上下研讨后得出。包括 、开放共赢、诚信正直、学习成长、同一个广联达、始终创业。其中客户成功被摆在了第一位，是一切的开始。公司正是在智慧物料这个小产品中，发现了软件行业的核心要素——客户的认可是是收入的源泉。 客户成功需要包括研发、销售、后台等一系列公司职能部门的配合。公司八三规划所提到的数字化转型，并不仅仅是上一些系统，做一些流程数字化，数字广联达的背后是一种从前到后的纽带。例如公司在智慧物料领域发现的问题，涉及到OCR技术，但公司并没有OCR技术的储备。在这时人力部门很快就找到了OCR的储备人才，完成了软件的开发调试上线，供应链也直接进行了联动优化，推荐了相关设备，快速形成了第一个产品的打样。快速的迭代是软件的生命力，而这样的快速迭代能力，就是数字广联达的表象。 数字建筑一体化平台也是数字广联达的产物之一。本次投资者大会的另一个重磅内容就是数字建筑一体化平台的发布。这个平台同时服务于应用者和开发者，分为平台层、中台层和解决方案层的三层结构。我们认为平台的作用主要有二，对于企业客户而言，平台是一个对多项目一体化管理的总入口，也是一个个性化前端应用的开发平台。对于公司而言，则是沉淀的技术工具箱，以及链接外部ISV的桥梁。我们认为，数字建筑一体化平台，就是市场在早期对于广联达施工业务的超前认识，到现在终于得到了实现。其背后隐含的，就是广联达自身数字化带来的平台化能力和快速迭代能力。 管理的迭代铸造出了领先软件企业的核心竞争力。我们在先前的报告中分析，广联达的核心竞争力就是管理能力，公司本次投资人大会给市场展示的内容就是对我们观点的最好证明。一切改变的背后，都是公司强大管理能力支撑的快速迭代能力，是管理现有竞争优势的能力。我们相信公司能够将管理能力化作新的护城河，成为世界领先的建筑信息化企业。 广联达投资者大会纪要全文 一、董事长：管理竞争优势，实现指数级增长 1.1.行业的发展背景和趋势 中国建筑信息化投入水平还很低。2021年中国建筑业的信息化投入大约是230亿人民币，占整个中国建筑业总产值29.31万亿的万分之八，这个数字和欧美国家相比有非常大的差距。目前，欧美国家建筑业信息化的投入占总产值的1%以上，是我们的十几倍。随着数字化时代的到来，以及建筑业人口老龄化的加剧，我相信建筑业未来的趋势一定是向着无人工厂和工地的方向发展，会有更多智能硬件、机器人进入到这个行业。所以信息化的投入比例一定会大幅提升，未来这个比例会远大于1%，甚至是量级的提升。 美国公司在更小的市场获得更多的营收。2021年美国的建筑业规模约为中国的45%。2021年全球建筑行业（AEC行业），排名前三名的全是美国企业，分别是Autodesk、Trimble和Bentley。他们在美国本土的营收总和约为人民币140亿。2021年，广联达营收56亿人民币，这三家企业的本土收入是广联达的2.5倍。2022年，中国的基建和城市更新市场还在不断扩大，所以从市场空间的对比来看，广联达的增长潜力比美国三位友商要大得多。 建筑行业未来持管理的红利，能够走得更远。此轮建筑和地产行业的调整所引发的行业格局变化，主要是结构性调整。过去以民营企业、房地产企业为主，现在逐渐以国有企业为主。过去70%是民营企业，今后可能形成70%是国有企业的结构。房地产行业应该不会消失，长期看会向更健康的方向发展，从之前的资源驱动、吃土地红利，到后来变成杠杆驱动、吃金融红利，现在开始转向运营驱动，吃管理红利。所以更多的“重管理、懂经营”的公司会浮现出来。新增市场需求萎缩，只能通过精细化管理来降低成本、提升利润。欧美国家100年前就完成了城市化，但到今天为止，行业发展还是很好，管理红利期更长，所以房地产行业的调整给广联达带来了新的业务机会。我们现在加大力度进入房地产信息化领域，应该说是“恰逢其时”。八三阶段，广联达新增了建设方信息化的业务，成立了建设方BU，提供甲乙方一体化的项目管理、客户经营和数字化地产服务，向行业下游进行布局。 广联达的目标是做全球领先的数字建筑平台服务商。下图是2021年广联达和全球主要同行的营收规模和营收增速的对比图。用营收规模和营收增长率两个维度，把企业划分到4个象限里。按照2021年的经营结果，营收排在第一的Autodesk属于大规模高增长，但增长率出现了放缓。第二位的Trimble公司属于大规模低增长，不过增速有所增加。第三的Bentley公司增速在前三里头是最快的，但规模只是Autodesk的一半，属于小规模高增长的象限。广联达的规模排在第三后面，相差不到1亿美元，而增速是Bentley的两倍，达到了40%。广联达只要抓住中国建筑业市场的天时地利，再加上自身的竞争优势，相信会在不远的将来成为全球领先的数字建筑平台服务商。 1.2.二次创业的成果和展望 广联达把长期目标做了三个细化。广联达二次创业的目标是成为全球领先的建筑产业互联网平台服务商。通过数字建筑平台，实现让每个工程项目成功，让每个建筑人有成就的愿望。二次创业的目标又细化为三个关键任务。第一个是造价软件业务，也就是我们一次创业成果，实现云化。第二个是打造数字建筑产业平台，这是公司的第二个增长曲线。第三个是广联达自身的数字化，也就是打造数字广联达。针对这三项任务，我们来看看进展情况。 三个任务的进展顺利。第一个任务，截至2021年底，造价从原来的套装软件的产品形态，全部转成了云服务，完成了云化，实现圆满完成。第二个任务现在初步成型，平台中最核心的项目集成管理平台即将大功告成。一是构建了数字中台，实现了业务间的数据互通，这将会有效支撑工程项目的综合管理能力；二是构建了二次开发环境，面向整个建筑行业的二次开发者，给独立软件开发商以及建筑施工企业的IT部门做二次开发，让生态伙伴在上面可以方便快速地进行应用产品的开发，这将是广联达第二增长曲线最核心的基础。第三个任务在认知上有重大突破，原来我们只是做一些职能工作和流程数字化，这个也有必要，但是不是最主要的。数字广联达应该去支撑数字建筑平台价值的发挥，以客户的价值为牵引。我们通过智慧物料产品找到了建设数字广联达的枢纽，就是以客户成功指标体系为牵引，让数字广联达与数字建筑融为一体，相辅相成，使公司资源更聚焦到为客户创造价值，让运营效率更高。 八三规划三大目标正在有序实现。八三是二次创业的途中跑，也是最为关键的三年。两年前的这个时候，我们提出了八三业务目标，三+X。第一个是数字造价、数字施工业务要比翼双飞。原来只有数字造价一个发动机，现在实现了双引擎。八三之后，数字施工也将成为公司收入和利润新的增长点，这是八三最核心的目标。第二个是设计软件实现突破。我们一直有一个梦想，就是要最终突破建筑行业数字化里面最前端居龙头位置的设计业务，我们要攀登建筑产业数字化的制高点。为此公司从研发自主知识产权的底层图形引擎开始，精心做了十几年的准备。第三个目标是数字建筑平台成型。我们还需要面向更长远的未来，布局孵化一批新业务（X业务）。数字城市、数字建筑方、数字共采、数字高校、数字金融等等，可以说百舸争流。这些新业务里头，也必将涌现出来新的业务增长点。 从3+X落地、数字化转型和价值观升级三方面，可以看出八三实现了不错的成绩。2022年是八三的收官之年，也是广联达发展史上关键的里程碑之年。造价BG实现了全国所有地区的云转型。我们从2013年提出了云加端产品架构的思路；2014年从一个地区、一个产品、一个用户群开始起步做试点。经过了8年的奋斗，造价所有的产品、用户、地区都完成了云转型。可以说到2021年，我们实现了我们当时提出的目标。施工BG的合同额实现了翻倍增长，这表明了施工业务发展的巨大潜力，后续持续迭代优化，合同、收入、回款等运营能力持续努力打穿。设计BG，也就是数维建筑设计软件，即将取得突破。下半年产品将横空出世，他一出世就是一个产品集合，就是一个完整的工具箱，应该是115的产品体系。也就是一个设计协同平台，上面有构件库的云，有5款设计产品，其中有建筑、结构、机电、市政路桥隧、市政管线，从而满足设计院和设计机构最基本的完整工作单元。 数字化转型成果方面，首先我们在数字化认知思维能力上不断提高，通过高管研学、全员进行数字化思维、方法、工具的共学共创，学习了全球顶级企业的数字化实践、数字化认知和方法，比如salesforce、亚马逊、特斯拉、贝壳，从而形成了数字化转型的良好氛围。其次，数字广联达和数字建筑有了很好的纽带，就是客户成功指标体系，数字建筑为数字广联达做了方向牵引，反过来数字广联达做了客户成功的高效支撑。第三，数字人力和财经两个系统都已经上线，今年1月1号数字财经实现全部替换，人力1月中旬全部上线。核心业务，线索到现金LTC、研发供应链等都实现了数字化。这些数字化系统在客户成功指标的牵引下，就可以串联起来，数字广联达就有了基础。 最后是核心价值观的升级，上下九轮研讨，经过一年多时间，最后形成北极星广联达的核心价值观，让客户成功、开放共赢、诚信正直、学习成长。 横纵交织，组成整个建筑行业的平台。广联达的核心竞争力是横向的PaaS平台，包含业务中台、业务中台、数据中台，以及技术中台。横向平台上，通过自研、合作、投资等布局纵向子平台，钢筋、模版、机电、装修等，通过一个个项目、一个个要素实践，纵向整合。 数字建筑平台是公司新的核心竞争力。数字建筑平台将成为行业的PaaS平台，也是广联达和其他SaaS服务商的分水岭。数字施工所有BG的应用，都是基于平台的开发、整合。同时，平台可以面向大型企业客户，数科公司等可以快速规模化二次开发、个性化定制。是我们继三维图形引擎之后的，新的核心竞争力。终端用户超过170万、工程项目8万、企业客户5000、构建生态伙伴300、劳务工人950万、材料种类50万等。930会有一个版本整体开放。 数字建筑平台生态的建设需要多方支持。平台协力实现，让每个工程成功、每个建筑人成就的行业目标。绝不是一家公司能完成的。一方面自建自营，一方面沉淀技术和数据，为生态伙伴提供八项使能服务，通过平台和生态双轮驱动。 建筑互联网需要产业运营者和平台化服务商的共同努力。建筑互联网不是一家企业能做成的，要两类主体共生发展。一个是产业运营者，包括建筑龙头企业以及其下属的数字化运营公司；二是广联达这样的建筑科技企业、平台和应用服务提供商。平台化服务商提供的是平台化综合解决方案，比如数字项目集成管理平台，应用服务商提供各种SaaS应用服务，工具层面提供帮助。不同角色在资源、能力和数字化工具层面可以优势互补，双方共同发展。广联达始终定位于数字化使能者和平台服务提供者。 双螺旋曲线是广联达的数字化战略。双螺旋曲线，数字建筑和数字广联达相互促进，一个给行业客户提供价值，需要数字广联达支撑，链接纽带就是客户成功指标体系。立足数字化使能者定位，我们制定了双螺旋的数字化战略，对外的数字建筑使能客户和行业，对内数字广联达使能经营和业务管理，这就相当于DNA的双螺旋曲线一样相互促进相互成就，因为数字建筑是给这个客户创造价值，给行业提供价值，他需要数字广联达的支撑。 通过客户成功指标体系的牵引，公司可以实现数字化转型。通过客户价值增长，牵引公司产品持续改进，各种部门形成合力，给企业数字化带来全新的建设思路，形成客户成功指标驱动的路径，实现双赢。通过定义不同业务、产品、项目的客户成功指标，牵引公司的研发、营销、服务，制定有效的、有针对性的业务活动。同时牵引中后台部门、财务、人力、供应链、行政等等，进行高效地资源配置，继而牵引公司整个流程的数字化建设和改进，从而不断提高公司的数字化能力。所有的数字化能力又高效支撑整体的客户成功指标体系，帮助业务高效迭代改进。今年年底，全公司的20多款核心产品，会全部完成客户成功指标体系的建设和落地，实现产品的价值管理，从而让产品真正为客户创造价值。随着更多产品建立完整的指标体系和内外部的价值闭环，今后的绩效管理、项目核算都会实施升级。今后每人的贡献也会颠覆传统的人力资源的管理模式，因为有了数字化，每个人做过什么事，都会记录清晰，等到再出来新业务、新产品、新技术，需要进行人才选拔时，谁最适合就不再单靠领导的点兵点将，而是系统进行分析，提供辅助决策。当然现在还需要时间，但我相信这个场景一定会出现。 公司度过耐心期，走出了理想的指数曲线发展路径。传统企业的发展模式很像一条对数曲线，前期增长较快，但是随着规模增大，边际效益递减，到了一定阶段，业务增长所需成本大于收益，这时候企业的发展会进入到瓶颈期，处于停滞甚至倒退。数字化企业则相反，它是一条指数曲线，前期投入期比较漫长，从边缘开始启动，蓄势待发，这个阶段和同期的传统企业相比，发展速度较慢，但一旦过了临界点，业务完成了数字化，边际效益开始递增，边际成本几乎为0，会呈现爆发式增长，开始进入数字化企业的甜蜜期。在临界点到来之前的这段时间，我们称之为“耐心期”。很多企业熬不到临界点的来临就放弃了。对广联达来说，我们不是一家原生的数字化企业，所以一开始走的是传统软件企业的发展路线。到2013年有了互联网，有了数字化转型的思考，我们通过理论实践相结合，一路迭代前行，让传统的软件业务和数字化融合，找到了企业数字化转型发展的路径，就像图中的红线标识。8-9年的时间，我们不经意间走出了这样的曲线，可能是巧合。当我们画出上市以来公司的增长曲线时，发现和刚才的理想曲线有很高的贴合度。 上市12年，公司实现高增长目标。从2012年10个亿营收，到2021年近60亿营收，实现了6倍增长，高增长趋势已经显现。今年我们要力争八三完美收官，成为产业互联网平台的标杆，迎接九三进入二次创业的指数级高速增长期和收获期。 1.3 .换个视角再看广联达 潜在进入者的力量决定了公司竞争力的大小。近期看了本书《企业战略博弈》。全书的中心思想是进入壁垒和竞争优势才是超额利润的源泉，是好生意的第一特征。书中讲了一些核心观点，比如对竞争优势的定义（能做潜在竞争者做不到的事）、竞争优势的重要性（竞争优势存在与否构成了一道分水岭）。只有存在竞争优势时，战略才有意义，战略就是公司如何保持竞争优势的策略。如果行业没有壁垒，企业没有优势，那么战略就无从谈起。作者认为波特5力中，5力的重要性和优先性不同，潜在进入者的力量强弱是决定企业竞争力大小的最关键因素。公司的长期获利能力取决于是不是能有效抵挡潜在竞争对手的攻击。 从行业壁垒和龙头企业来思考公司的竞争策略。全书有一个比较清晰的整体逻辑图，面对市场要先看这个行业是否存在壁垒，如果没有，那么整个行业拼的是效率；如果有壁垒，就要接着看是否有唯一的主导企业。如果回答是否定的，那么现在还没有出现龙头企业，主要就是价格和产量的竞争，可能面临价格竞争的囚徒困境，而数量和产量的竞争就是独占和博弈。如果龙头企业存在，那么这家企业是谁？如果是自己，那就继续打造竞争优势，建立公司的核心战略；如果不是自己，那就找机会体面退出。 企业有三种竞争优势类型。分别是成本优势、客户忠诚度优势、规模经济优势。成本优势的来源主要是掌握了专有技术或便宜的资源。客户忠诚度来自于客户的习惯，以及转换成本的高度。规模经济的优势主要是固定成本所占比重大，使得单产品的毛利大幅提升。最后还有一项是来自政策利好的天时地利。 广联达刚好满足全部4个优势来源。第一项是专有技术，广联达既拥有研发20多年的行业核心技术，就是三维图形的平台引擎，同时又拥有了数字项目集成管理平台的paas平台，这就是广联达的核心优势。paas平台也成为了广联达跟行业其他saas开发者的分水岭，提高了行业的竞争门槛。第二项就是客户的忠诚度，一方面我们的算量造价等拳头产品具备高价值翘点，让客户形成了全新的工作习惯，另一方面产业链的上下游都在应用公司的产品，已经成了客户生态，形成了多方的生态力，使得用户转换成本较高。此外，我们在行业深耕了20多年，专业性的认可度高，建立了品牌优势。第三项是规模经济，一方面我们通过平台+生态战略，使得二开比例大幅降低，通过规模化满足客户的个性化需求，让开发平台的固定成本随着客户数量的增加越来越低。我们在前期持续投入，而不是和同行打价格战。平台成型后，我们和原来友商已经不在同一层面上竞争；另一方面，我们的6P能力在八三中得到了快速提升，整体具备了规模化能力。最后一项是政策利好，近年来中国政府在各领域多层级推动行业乃至社会的数字化转型，通过新型基础设施建设，打造数字经济的新引擎。广联达每年将超过30%的营收投入到研发创新，在全球布局研发中心，也是希望在全球数字经济浪潮中走在前列，不仅给中国建筑企业，也想给全球建筑行业提供来自广联达的选择。 二、副总裁刘总：数字建筑平台 2.1.平台背景 PaaS平台将会非常重要。施工阶段的业务是一片蓝海，具有广阔的市场空间，这也是广联达二次创业的重点之一。施工整合多个相关的业务板块，主要是三大业务板块，分别是BIM建造业务、智慧工地业务、项目管理业务。业务整合涉及到研、营、销、服的全价值链整合。研发整合的核心是提出了数字项目集成管理平台，数字项目集成管理平台是一个PaaS层，我们基于PaaS平台对施工业务进行全面梳理、规划、重构，最终形成了PaaS+SaaS的产品体系。数字项目集成管理平台也是数字建筑平台的重要组成部分，承载了其中的业务和数据能力。PaaS层的厚度决定了SaaS层的高度，决定了企业的高度。施工业务需要健康高速地发展，除了在SaaS层要具备的专业性、全面性之外，我们还需要在PaaS层具有足够的先进性和支撑度，因此PaaS平台将会非常重要。 广联达定位是数字化使能者，做统一技术中台。作为使能者，我们需要具备足够的技术支撑能力。广联达经过20多年发展，积累了非常多的技术，呈现多点开花的局面，包括BIM技术、云大物一致、区块链等核心技术。这些技术有些已经统一到技术中台，有些还分布在各个组织。想获取这些成熟的技术能力有两个障碍。第一是这些技术提供的标准和接口不完全一致，导致学习采纳有一定成本；第二是需要部门之间的沟通协调，尤其是涉及到额外工作的时候，我们还需要统一组织目标，导致协作效率降低。公司二次创业提出了数字建筑平台的战略，对技术做全面整合和管理，统一技术标准和接口，并将这些技术全部统一到技术中台。技术中台也是数字建筑平台的重要组成部分，统一技术中台将会带来非常大的收益。首先技术稳定性、协同性等各项指标都会大幅提升，并且技术的采纳成本会降低，跨部门的协作效率也能得到有效改善。总结一下就是提质、降本、增效三个方面，这也会从底层驱动公司核心竞争力的提升。技术中台的统一，服务内部各个业务单元后，为将来平台开放、服务大客户以及第三方的合作伙伴提供了非常好的基础。 2.2 架构与价值 数字建筑平台的总体架构分成三个部分。数字建筑平台是服务于应用者和开发者双边的市场。从总体架构来看，分为平台层、中台层和解决方案层三个部分。 平台层方面，平台核心聚焦技术具备三大能力，分别是灰色区域显示的云基础技术服务、蓝色区域的应用集成平台、绿色区域的应用开发平台。首先看蓝色部分，这是应用者使用应用的入口，广联达自身的应用以及第三方的应用全部会集成到这个门户上。企业的管理人员、项目经理、总工、安全员、技术员、生产人员等会从业务门户使用我们专业的SaaS应用。对于大客户来说，标准化产品很难满足他们的需求，大客户都有自己的IT技术部，或者成立专门的科技公司，服务企业自身的数字化，这部分人就是客户的开发者。绿色部分是应用开发平台，专门服务客户的开发团队，他们可以基于应用开发平台做个性化的定制，满足企业自身的经营管理要求。绿色部分还有一个目的，就是发展生态，最终形成整个数字建筑平台。第三方独立软件开发商基于平台，开发专业的SaaS应用，并和广联达自有的软件进行良好地协同互补，形成更完善的数字化方案，满足客户360度的数字化需求。这就是我们说的服务应用者和开发者双边的市场。 中台层方面，业务中台聚焦业务的核心knowhow，内置大量的业务组件。基于业务中台，我们可以组装一系列的产品以及方案。业务中台核心聚焦点是软件能力，包括工程建设、设计、造价、施工、运维等等。第二部分是物联网中台，我们会管理项目上所有的硬件设备，它的核心聚焦点是硬件能力。软件会产生大量数据，硬件也会产生大量数据，这些数据全部集成在数据中台做加工计算。并且，数据中台内置了很多人工智能的算法，包括基于图像视频的深度学习算法、自然语言处理、机器学习相关算法。基于这些算法，我们可以做更智能的推理分析，最终结果会赋能给业务中台，我们的应用会更加智能化、人性化。有些结果我们会转化成硬件指令，驱动硬件做出相应动作。比如，我们有一个算法会根据项目多维度的数据做分析，对项目工期作预测，指导项目经理。另外，视觉算法可以识别现场的紧急情况，直接驱动现场的智能喇叭，包括喊话、预警、推送相关消息。 数字建筑平台具备4个显著特点。第一是专业性很强，持续进化。作为一个垂直行业的平台，专业深度一定是第一位。数字建筑平台基于组件化的设计理念，沉淀了大量围绕项目全生命周期的业务组件。这些组件具备核心的专业楼号，而且随着项目打磨，其专业性会持续提升，人工智能算法会持续进化。第二点，技术先进，高扩展性。数字建筑平台全面基于云计算，采用云原生架构，以及现在最主流的微服务、容器化、微前端等一系列技术，可以适配任意的云，具备非常强的灵活性、扩展性以及适配性。平台从一开始设计，我们就在走国际化和开放化的路线，国际化版本我们一直在持续迭代，并且在欧洲进行了深入推广。开放平台我们会在今年正式推出，赋能更多客户以及伙伴。第三点是完整的技术覆盖度。建筑行业数字化涉及到的所有技术，包括通用技术和建筑领域专用技术，数字建筑平台全部具备。广联达会自研核心技术，同时也使用了很多开源技术，集成了很多成熟的商业技术。最后一点是自主知识产权，包括图形平台、BIM等核心技术，我们都具备自主知识产权。 平台价值共4个点，分别是进度快、质量好、成本低、体验优。平台内置了大量成熟稳定、开箱即用的技术组件以及业务组件，结合我们平台的低代码开发能力，让软硬件的开发效率大幅提升。这些组件经过了大规模的验证，因此基于平台开发出来的软硬件更加稳定可靠。同时由于大量复用，可以大幅降低开发的工作量，开发成本更低。平台的二次开发能力可以开放给客户，客户的IT团队可以针对自身的个性化需求进行定制开发。基于客户对自身需求的了解，消除了和供应商之间的沟通，使得整体效率更高。最终，广联达SaaS应用以及第三方应用会做统一集成，给客户提供一体化的解决方案，具备非常好的客户体验。 从开发阶段、部署阶段和运行阶段看价值的量化成果。在软件开发阶段，低代码开发平台可以减少50%以上的代码量，开发效率提升20%以上。对软件系统来说，越往底层，技术难度越高。平台已经将底层的所有能力做了封装，大幅降低了开发难度，人力成本节约20%以上。在硬件开发阶段，我们对第三方硬件的接入效率有50%以上的提升，在直连硬件的调试效率层面提升了20%的效率。我们赋能客户自己做二次开发，客户整个的开发效率提升20%左右。这些能力可以让第三方承接，降低公司成本，提高公司人效比。第二个阶段是部署阶段。平台具备一站式的devops能力，应用软件的发布成本趋于0，运营管理能力大幅提升，这让PaaS+SaaS的解决方案具备了私有云的规模化能力，满足央企国企的数据管控要求。在运行阶段，客户自身也有很多系统，我们软件发布后面临的是和客户的多种系统的集成问题，平台提供了标准化的认证消息API的集成能力、低代码的数据集成能力，系统集成的整体效率提升20%左右。随着数字建筑平台的持续完善，以上指标还会持续提升。 2.3.当前进展 数字建筑平台的进展可以从技术、业务和客户三个维度来看。首先是技术层面。技术有两方面的输入，一个是集团整个技术规划的输入，另外一个是上层开发者的需求输入。综合这两部分输入，我们形成了整体的技术研发清单。截至到现在，技术能力已经基本全部覆盖。另外从技术管理的角度来看，目前已经完全统一了技术标准和接口，形成了技术中台。上层开发者可以很容易地获取并使用这些技术，效率得到很大提升。下一步我们会结合客户需求进行持续迭代，在专业性、先进性、可靠性、扩展性、适应性方面持续提升。 业务层面，施工业务是和数字建筑平台一起成长起来的业务。施工业务经历了数据从分散到统一到增值的过程，业务也从不通到能通到良好协同。良好协同意味着我们具备实时、准确、全面的数据服务能力，业务和业务之间的协同非常高效。比如，我们围绕项目的技术、生产、商务、安全、质量等业务实现了良好协同。这涉及技术业务数据，以及后台整个devops的系统能力，这部分能力目前已经在施工全面应用，其他BG也在推广优化。造价和施工的协同目前进展非常好，下一步目标是赋能更多业务单元，围绕工程项目的各个业务单元实现良好协同，多个业务单元的数据能统一并增值。 客户层面，施工业务是数字建筑平台的样板客户，目前已经走上了快车道。同时，造价、创新、金融以及部分生态企业也在整合。未来，设计建设方和更多生态企业也会整合进来，形成全过程、全要素、全参与方的数字建筑平台。 2.4.未来目标 回顾七三，我们建立了以项目为中心的解决方案，打通了施工总包，围绕项目的多个业务环节，实现技术、生产、商务多个业务环节之间的链接。八三建立了以企业+项目为中心的项企一体化解决方案，打通了施工总包、企业和项目之间的链接，以及多项目管理。九三要建立以产业链+企业+项目为中心，围绕项目多参与方的解决方案，这意味着我们要打通企业和企业之间的连接，打通围绕项目的多参与方的链接、企业之间的链接，才能让行业有更高效率、更低成本，这样行业才能进步。 三、副总裁卢总：客户成功 3.1.建设客户成功指标体系的意义 公司面对一系列问题，探索出了客户成功指标体系的路径。其实在做产品管理的时候，我们有很多困惑，比如数字化的大潮来临，客户对数字化的需求发散且不聚焦，客户对数字化也存在一定的迷茫，认为需要但又不知道落脚点。随着客户的持续升级，客户已经开始从对工具产品的需求，转到了对解决方案产品的需求。而且随着客户业务的经营压力和挑战，客户需要的解决方案也越来越复杂。随着我们的成长，我们的组织也会变得越来越庞大。这些情况都给我们的经营带来了一系列的挑战。比较明显的两个核心问题。第一个，我们的产品如何保证一直为客户提供必须最有效的价值，帮客户真正解决问题，产生实质性价值，强化产品竞争力？第二个，随着组织越来越庞大，我们如何保证组织内部各价值链单元的工作方向都是正确的，他们能不能形成一个合力，能不能做自我驱动，能不能持续优化？正是基于这一系列问题的挑战，我们探索和实践了广联达的客户成功指标体系。 3.2.客户成功指标体系的构成 客户成功侧重于为客户业务创造了实际价值。客户成功指标体系方面，首先看客户成功。大家看过很多指标体系，比如应用率指标，它和客户成功指标体系之间是什么关系？比如很多企业习惯用高的应用率来表达产品被客户认可和接受，但其实应用率只能代表客户对产品的应用状态。客户成功指标体系是穿透表面现象问本质，客户有高应用和有高粘性，那为什么会产生这种高应用和高粘性？在解决方案类产品中，在作业层面，很多应用率是由于管理要求产生的，是管理者要求产生的应用率。这些应用率是不是为客户真正解决了问题，创造了价值，这其实是有很大存疑的。所以我们的产品能不能穿透表象指标，直接帮助客户产生实际价值，比如我们到底帮客户省了多少钱，帮客户节约了多少时间，帮客户创造了哪些原来无法触及的价值，这些维度是我们真正遵循的客户成功的定义。所以客户成功指标的第一个锚点，就是为客户的业务是否真正创造了实际价值，这就是客户成功指标的锚点定义。我们所有的客户成功指标都会指向，一个客户最终业务产出的价值。基于客户成功指标，首先在客户侧，我们如果想形成一套客户成功指标体系，关键是要了解客户业务。要为客户的业务创造价值，我们就要了解客户的整个业务流程、业务逻辑、核心业务场景、具体业务活动，这部分是特别难且需要特别细致投入的过程，这块是对所有产品或产品经理的巨大挑战。产品经理首先要转变客户视角，以客户的角度来思考客户的业务场景、产出和问题。第二个，要有严谨的客户业务分析能力，能穿透表面需求，看到业务本质、业务逻辑，业务活动的支撑关系，最终明确衡量业务价值，比如增收、省钱、提效、保质等等。 产品侧将要求指标化。在这基础上，把客户侧的业务弄清之后，得到了客户成功的标志性结果之后，我们需要对产品侧进行设计。这时候考验产品经理对产品的设计能力，通过对数字化技术的掌握，对客户业务逻辑的理解，来实现客户的业务过程，支持客户的业务过程，产出客户所需要的价值和成果。在过程中，不仅仅是照搬客户的业务逻辑；从整个产品的应用流程中，除了能够适配客户原有的业务逻辑，还要考虑是不是能优化。这些都是产品侧要思考和解决的问题。在客户侧的时候，我们会把客户的最终业务价值、业务场景、业务活动的逻辑关系形成三层支撑。在产品侧的时候，我们会把产品的功能级、场景级和最终产品级的要求做逻辑支撑。当我们把这些一一支撑对应起来之后，我们就把整个产品级的要求指标化。比如，我们要给客户省钱，那我们产品级的指标就是我们给客户省多少钱，我们给市场上百分之多少的客户达到了省钱的目标，这就可以定成我们产品级的客户成功指标的定义，至此已经可以输出一套驱动产品研发改进的客户成功指标。但这个指标并不仅作用于产品，客户成功指标形成之后，整个客户成功指标体系对我们整个价值链形成了正向牵动，明确产品的改进方向，提出研发要提升的能力，提出营销要传递的价值，给销售传递明确的目标客户，包括重新定义服务到底是解决客户问题，还是帮客户应用、实现产品的价值，包括带动支撑链、人力、财务、供应链、行政一系列变化，形成一套正向牵引的机构。在这个体系下，持续根据客户成功指标的目标，不断进行PDCA循环迭代，追求更高的客户成功指标，形成一整套的客户成功体系。 3.3.应用效果和未来展望 智慧物料的核心是帮助客户节约成本。智慧物料的产品是企业进行物资成本管理的数字化整体解决方案。物资成本的基本管理逻辑是什么？企业会结合整个物资计划来进行各环节中的管理控制，从而针对计划量进行管理控制和管理节约。基于这个业务流程，它的核心思路是依照物资计划来控制我们的损耗，为企业产生管理价值。在这个环节中，我们真正把云大物一致等数字化技术应用到整个过程中，帮助企业物资管理产生价值。智慧物料的核心价值是帮助企业进行成本节约。随着企业精细化经营的压力越来越重，整个物资占整个工程项目成本的50~70%，对物资管理的一点进步都是对整个项目利润和施工企业整体利润提升的关键，所以这块的核心价值就是如何帮客户节约成本。通过一系列的数字化技术，把握整个物资成本的管理全过程，帮助客户进行成本节约。 客户成功指标体系在产品中的实际应用成果。首先回到客户成功指标体系，我们既然想在智慧物料产品上验证客户成功指标体系，那么我们首先要把智慧物料的客户成功指标体系先做一个分析，它的客户成功指标到底是什么？它是在于全过程的物资损耗控制，减少跑冒滴漏，通过数字化技术给客户带来成本节约的产品。产品在实施过程中，平均一个月给客户省最低1万，最高省28万。在实施的成本节约阶段，比如前面的6-8个月，我们最低给客户省9万，全国最高省了200多万。客户怎么看待这个产品的价值？我们经过了详细调研和数据分析。NPS推荐率有意义，但是它不产生后面的实质性行为，对我们判断客户对产品的认可度而言分量不够。实际上“加购"指标更能体现我们对客户的价值，比如A项目用了B项目会不会用，30个项目里多少个会用。整理之后，发现当一个客户用了我们这个产品后，每个月解决成本超过3万，就有70%的客户加购；超过10万时，90%以上的客户都在进行加购。验证时，第一阶段的客户成本指标，就是客户能不能每个月省3万块，这类客户占比多少。形成了客户成功指标之后，我们看客户的产品及指标、每月节约大于3万的项目的效益达标率占总客户市场的比率，包括它支撑这个产品实现的场景级指标。在物料的管理过程中，每个批次都会产生单据来进行整个业务知识和逻辑的运行，所以单据数量达标率和单据有效达标率是场景级指标。有三个很重要的功能级指标，一个是过磅率，比如运了一车钢筋进来，它是不是过磅了，过磅之后的结论是什么；还有运单填写率和偏差设置率。结合产品级指标，每月省3万，我们倒推哪些场景和功能必须要做到，这时候就产生了一整套的基于物料的客户成功指标体系，他们之间是严谨的因果关系。 客户成功指标坚守因果关系和可测量特点。在做客户成功指标时，有两个要素是我们一直要严格把握的，第一个是客户成功指标之间的支撑关系一定是因果关系，我们不允许其他逻辑，只有因果才能证明有因必有果。在产品的设计过程中，才能通过产品的动作真正产生所要的客户成功结果。第二个是所有的客户成功指标的定义应该是可测量的。 从运单填写率看成功案例。当我们和产品组一起把这个体系梳理出来之后，我们发现了有个地方特别有意思，就是运单填写率。我们发现运单填写率是导致产品及效益不达标的很重要的一个矛盾。在施工现场填写和检查运单，包括管理复核的时候，由于操作不规范，导致了大量的跑冒滴漏，所以我们就针对这个功能做了一个新功能，用软件系统功能去判断运单必须填写。如果不填，这个环节不让它进行。我们马上产生了这个改进。产生了改进之后，我们开始做了一系列的产品发布和实验。针对运单填写规则，我们进行了一系列产品联动，将运单填写率明确成一个必要的功能。比如，运单填写率达标的时候，为什么要让填写率达标？那我们要跟项目经理传递填写达标的意义和价值。实施的时候，在面对这个功能的改变，如何让操作人员迅速理解这个功能，并且快速上手？还有，这一整套的数据在以前的系统中是不存在的，那如何通过协同数字化功能和能力，把这一整套的数据采集分析系统快速构建起来，并形成闭环。包括后面对人力、财务的联动。当时我们在设定运单填写率功能的时候，我们发现用规则锁定只是第一步，我们能不能更高效更便利地提升运单填写率的功能？这时候我们就想到了，我们能不能通过OCR（拍照识别技术）把运单填写从原来的手动转化成自动，这样的话对操作人员负担少了，整个流程的效率高了，客户通过这个环节产生的跑冒滴漏的概率会变得非常低。所以我们当时提出了OCR功能的提升。OCR一提出，我们觉得这个方向可行，但我们当时并没有OCR的能力储备，所以我们及时把整个公司的价值链直接形成了一个牵引，人力很快就找到了OCR相关人才；财务和采购针对OCR功能的研发，调优了研发采购流程；供应链也直接进行了联动优化，推荐了相关设备，快速形成了第一个产品的打样。 主动制导的模式实现了高效成长。这些动作做下去之后，我们进行了为期两个月的数据跟踪和分析。我们从智慧物料的客户中选了411个原来一直不好的项目，给他们更换了规则判断运单必填的版本，两个月之后产生了喜人的结果。从原来填写达标的只有103个项目，到2个月之后，达到了289个，运单填写率直接从25%上升到70%。从原来只有47个项目能够当月节省3万，到有127个项目都达到了效益达标率。这个产品自从有了客户成功指标体系以后，客户指标体系产生了让产品进入主动制导的高效成长模式，客户成功指标体系非常清晰，提升项目效益达标率，业务逻辑支撑关系非常清晰。产品组收到客户的正向回馈后，会产生强大的内驱力，不断想办法提升项目效率达标率。今年，在提升内驱力之下，他们又产生了一个特别有意义的实践。针对称重过磅率，我们就想如何能让称重过磅率更加高效？所以我们推出了无人值守的功能。这个功能到5月30号为止，我们试点了4家客户，16个项目，其中3家客户已经产生了集中采购，预计到2022年年底，产值可以增加0.5亿。客户成功指标体系的实施，确实给产品带来了一系列非常好的效果，让产品进入主动制导的高效成长模式。主动制导是我们想象导弹在追逐目标时，它会不断根据目标的变化，不断调整自身方向，直至击中目标。客户成功指标体系就像给我们的产品组树立了一个目标，然后驱动整个产品组和整个公司，形成一个高速变化的导弹，不断追逐目标，不断驱动自己往前走，所以这是我们特别向往的状态。 实施客户成功指标体系产生了很好的牵引性效果。比如我们的服务从原来的用更好的服务态度，更及时的问题解决率来响应客户需求，变成了如何帮助客户用出价值。这个定位的转变，对我们的服务触动非常大。当客户成功指标体系清晰之后，客户的需求排序一目了然，我们跟哪个客户的成功指标是强执行关系/因果关系，我们就做谁，这让我们的产品迭代速度、价值展现、竞争力都变得非常强大。 接下来汇报客户成功指标体系的应用进展。第一，在去年年底，客户成功指标体系已经纳入公司流程体系，开始按照流程驱动。客户成功指标体系纳入了公司的战略管理体系和产品管理体系。每年的战略管理中我们会从公司层面，驱动整个体系审核所有产品的客户成功指标。然后从客户成功指标产生任务，包括联动整个公司价值链，通过战略管理持续贯彻下去，进入流程驱动和持续迭代的状态。第二，在产品应用覆盖度上，方法论导入100%，所有产品都学会了这个东西。我们完成客户成功指标体系的定义，把这个指标作用于产品的改进产品已经达到了公司产品的70%，公司级重点产品和B级重点产品100%覆盖，且能落地应用，20多个集团级核心产品已经开始把客户成功指标与4P1S、人力、财务、供应链、数字化联动。在推进的过程中，我们也收到了客户的很多正向反馈，产品团队的信心非常坚定，自驱力高涨。 面向未来，我们把客户成功指标和数字化能力做了充分结合。客户成功指标体系的集团级数字化看板试点已经成功。现在有7个产品可以实时看到产品的客户成功指标状态，然后直接牵引流程的持续建设，推动数字化能力的持续提升，直接反馈到研、营、销、服、财务、人力、供应链、行政体系中。我们期待实现基于数字化赋能的客户成功指标体系，牵引企业内部组织能力的高效迭代和高速运转的状态。 合规声明：本文节选自已经入库的正式研究报告，如需报告原文请后台留言。 广联达相关报告 如何理解广联达的核心竞争力？ 广联达：用通俗的语言详细拆解业务（深度） 广联达：造价业务市场空间这么算 广联达：施工业务独家详细解读（深度） 广联达：八三规划的意义（深度） 广联达：造价业务符合预期，施工业务增速亮眼 重点推荐广联达：云计算龙头Q3远超预期，迎接施工业务大拐点 广联达：Q3施工业务增速超90%（附纪要） 广联达：过度担心宏观有无必要？ 广联达的2021年 广联达：大阳线的背后 - end - 欢迎加入产业交流群！ 欢迎所有对计算机产业研究和投资感兴趣的盆友（包括云计算、网络安全、医疗IT、金融科技、人工智能、自动驾驶等）后台留言加入我们的产业交流群。我们的目标是建立系统的计算机产业研究框架，提高整个A股的IT行业研究水平，减少韭菜数量，普度众生。 法律声明 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