亿翰智库-房地产行业：碧桂园、万科、华润等调整组织架构，千亿房企组织变革的现在与未来-210615

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核心观点：“三道红线”以来，房企对其组织架构进行了总部层面、区域层面、多元化业务层面的调整，其中区域层面的动态调整，即裂变与合并是房企重点调整的领域。

无论是总部层面、区域层面还是多元化业务层面，调整的核心指向都在于整合资源、降低成本、实现深耕，提升区域市场份额。

一、组织变革潮起，房企主动求变“三道红线”以来，房企聚焦提质增效，组织变革潮起。

整体来看，房企组织变革主要围绕总部精简、区域优化、多元化业务条线调整三大主题；精简、聚焦、降本为房企变革的目的。

房企组织架构调整有三大主要原因：首先，疫情的持续使得房企销售和经营受限；其次，行业进入管理红利时代，成本管控成为房企共识；最后，政府对房地产调控政策不断收紧，使得房企盈利空间不断被压缩，房企不断优化内部组织结构来降低管理成本。

除以上背景之外，“三道红线”出台加快了房企组织架构变革的节奏。

二、对区域层面的组织架构调整是核心房企总部变革主要涉及三个层面：总部层面、区域层面以及多元化业务板块层面。

第一是总部层面，总部组织架构调整的核心围绕缩短总部管理链条、精简总部人员、整合相近职能部门三大方面。

房企总部组织变革的三种方法都是房企基于不同目的采取的措施：缩短总部管理链条减少了中间环节，便于管理者更快地判断和决策，提高运营效率，更好的适应房地产精细化运作的现实需要；精简总部人员可以降低经营成本；整合相似职能部门则有助于拆除部门隐性壁垒，减少内部消耗。

第二是区域层面，区域层面新增、裂变、合并并行，动态调整是当前变革主题。

新增，主要表现成立区域集团/特区公司，其目的在于加强对该区域的投资与覆盖，以提高市场占有率。

裂变的主要表现为由原来的组织分拆成多个组织，其目的一方面在于进一步深耕区域，提升该区域市场份额，另一方面也可以起到分权作用。

合并，主要表现为组织的兼并与整合，其基本原则是扶强除弱，目的是合并之后的区域公司做大做强，并使得该区域有更大的发展纵深和空间灵活度。

第三个层面是多元化业务条线层面，多元化业务板块的组织架构调整主要发生在头部房企，其表现形式是新增与动态调整并存，调整后更突出定位。

三、房企区域层面的动态调整或成未来组织架构变革趋势整体来看，随着土地、金融和人口红利的逐步消失叠加宏观层面不断收紧，房地产行业进入低增长、低利润的长周期。

行业销售利润下滑，提高人均效能、向经营管理要效益成为房企新的突破口，诸多房企开始从“粗放经营”走向“精细化管理”。

“三道红线”的出台进一步加快了房企组织变革的节奏。

房企通过组织架构调整以适应市场变化的做法已然是大势所趋，组织层面的调整既能最大限度地优化整合资源，又能进一步降低管理成本，提高人均效能；而现阶段房企战略多是以聚焦、深耕为主，大规模扩张布局的企业跟早期比相对减少，新增组织的增长幅度相对较小，而通过区域层面的动态调整，如裂变与兼并将会是房企未来变革的重点领域。