东莞证券-金融工程专题：企业文化，企业永葆活力的机密-210820

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发展阶段：企业如何达到或维持黄金“壮年期”？企业所处的发展阶段不同，发展目标的差异导致的要素禀赋有所侧重，而让企业永葆活力的机密―“企业文化”。

企业管理在经历了经验管理、科学管理、已进入文化管理阶段，柯林斯在对1400多个公司进行研究后，得出结论：那些由优秀公司变为伟大公司的佼佼者并不一定都是拥有最新的技术和最擅长管理的CEO，最有力的武器是他们的公司文化，一种激励每个人都按照他们想要的方式去工作的文化。

企业文化不是一句口号，人生需要正本清源，回复初心，才能重新出发，企业亦是如此。

战略目标：股东、员工、客户利益的逻辑关系？企业文化―员工价值―客户价值―股东价值：以企业文化为起点，优秀的企业文化能提高员工的满意度和价值度，从而激发员工在产品研发、制造、销售、维护等细分岗位为客户提供价值，所以员工价值决定了客户价值，通过长期忠诚客户价值最终为企业带来股东价值。

诸如“股东至上”、“考核取代一切”、“老板文化就是企业文化”等是常见的企业文化误区。

不同国家基于自身禀赋比较优势形成了支柱产业，经营有术的企业文化价值观共同之处都是“以人为本”，无论是激发创意人才潜力的科技类企业，还是追求团结奋斗的制造类企业，乃至崇尚客户满意度的服务类企业，都是尊重员工，以人为本，修己为人，鼓励员工为实现企业目标同心同德。

如何构建“企业与员工同频共赢”的企业文化？第一环：充分了解员工的深层核心，从内驱力出发培养激励员工，才能使员工情感发挥到极致。

根据素质冰山模型，“价值观、性格品质、内驱力和社会动机”等深层核心的层面是决定人才区别的本质。

第二环：建立与之相适应的组织架构，企业文化凝聚力强，人心归属感强，扁平化组织结构就更容易实现。

对组织架构而言，管理层级越多，更重控制稳定、更容易驾驭；管理层级越少，更重发挥（调动员工的积极性）、更重效率（减少官僚主义）、更难以驾驭，需要以强大的企业文化凝聚力及员工自主责任感强为基础，才能使向下授权变得相对容易，资源才能更贴近客户，快速响应客户需求。

第三环：激励机制确保良性循环。

参考卞志汉提出的华为利益分配的机制的四个基本原则：一是导向增量激励、二是导向组织活力、三是导向全面激励、四是导向内在激励。

此外还需重视精神激励与员工的底层的动机进行有效的链接。

只有在建立了激励机制之后，绩效考核机制才能有所依据。

投资建议：“当科学家爬上一个又一个山顶时，发现哲学家早已在那里等着了”。

对于投资者而言，如果不具备丰富的投研资源、高超的技术功底、无法知行合一“价值投资”，那最简单安全的是从企业文化出发，做“价值观投资”。

注意：本文援引的案例公司仅为行文而生，不做任何投资指引。

风险提示：量化专题观点全部基于历史数据规律推导，并不能保证对未来的适用性，因此存在模型偏差带来的风险。